Олег Юрьевич Тиньков 
Революция. Как построить крупнейший онлайн‑ банк в мире

«Революция. Как построить крупнейший онлайн‑ банк/ Олег Тиньков»: Эксмо; Москва; 2018
ISBN 978‑ 5‑ 04‑ 089811‑ 4
Аннотация

Олег Тиньков – уникальный предприниматель, доказавший, что успешный бизнес можно создать в разных отраслях.
Он построил такие компании как «Техношок», «Дарья», завод и  сеть ресторанов «Тинькофф», а после успешной продажи пивного бизнеса решил вложить капитал в инновационный банк. Предприниматель пришел на рынок, когда в стране было больше 1000 банков, но смог создать крупнейший в мире онлайн‑ банк, отличительная особенность которого – работа онлайн, без отделений.
Уже более 7 млн клиентов обслуживает Тинькофф Банк онлайн, без единого отделения. Больше 19 млрд руб. составила прибыль Тинькофф Банка по МСФО в 2017 году. 20 000 встреч ежедневно проводят с клиентами представители. Удивительная штука: самый большой онлайн‑ банк в  мире создан не в США, Китае или Германии, а в России.
Вдумайтесь, эта революция случилась у нас!

Олег Тиньков
Революция. Как построить крупнейший онлайн‑ банк в мире

Введение

Моя первая книга «Я такой как все» прерывается на весне 2010 года. Повествование заканчивается следующими словами: «Первые клиенты по программе онлайн‑ депозитов появились в феврале и, судя по динамике поступлений, продукт им понравился. Мы планируем поставить новую систему интернет‑ банкинга, и тогда люди смогут не только держать выгодные вклады и расплачиваться с помощью карты, но и проводить все свои финансовые операции через интернет. Уверен, интернет – наше будущее, и важно быстрее застолбить себе место в нем. Наверное, уже через год никто не удивится, что у банка нет ни одного отделения, а лет через 10 люди с удивлением посмотрят на многоофисные банки. Возможно, именно с интернетом самым тесным образом будет связан мой следующий бизнес. Продолжение следует».
Смешно читать это спустя восемь лет, но мои предсказания, без ложной скромности, сбылись. Действительно, все ушло в интернет. Тогда на меня смотрели как на балабола, а сейчас сам президент Сбербанка Герман Греф говорит, что банки обойдутся без отделений. Мой бизнес теперь действительно находится в интернете. Я не предвидел только, что им станет кардинально изменившийся старый бизнес – банк.
Сразу после выхода первой книги банк резко задрейфовал в онлайн и через несколько лет стал крупнейшим цифровым банком в мире. Мы обслуживаем более 7 миллионов клиентов, проводим до 20 тысяч встреч в день и показываем уникальную рентабельность – свыше 60 процентов на капитал.
Удивительная штука: это произошло не в США, Китае или Германии, а в России. Вдумайтесь, такая революция случилась у нас!
Решение о запуске банка я принял 18 ноября 2005 года на Некере, острове Ричарда Брэнсона. Получается, сейчас, когда выходит книга, с того момента прошло 13 лет. Ни одним делом я не занимался так долго. Банк – самый длинный в моей жизни проект, если не считать семьи и увлечения велоспортом.
До банка дольше всего длилось пиво «Тинькофф». Ресторан‑ пивоварню на Казанской улице в Санкт‑ Петербурге я открыл в 1998 году, а огромный пивной завод продал холдингу Sun Interbrew в 2005 году.
Весь пивной проект занял семь лет, и это казалось целой жизнью. Сейчас ощущения совсем другие. 13 лет пролетели незаметно. Азарт никуда не пропал, и все как будто только начинается.
Я долгое время старался не рассказывать о наших секретах, чтобы не облегчать задачу конкурентам. Теперь, когда мы вырвались вперед, можно обобщить опыт, раскрыть тайны, помогавшие рвать рынок, рассказать об ошибках и вызовах, на которые пока нет ответа.

Глава 1
15 ноября

Прошло всего три недели с момента крайне успешного IPO нашего банка на Лондонской фондовой бирже. Из‑ за ажиотажа на рынке его прозвали iconic IPO, наряду с размещениями таких интернет‑ компаний как Google или Priceline.
При цене в 17,5 доллара инвесторы купили акций на 1,087 миллиарда, оценив нас в пять капиталов – 3,2 миллиарда долларов. Западные фонды вновь поверили в Россию, с удивлением узнав, что у нас, оказывается, есть передовые технологии.
Но всего за день размещение перешло в совершенно противоположный разряд – broken IPO. Разбитое IPO. Почему?

15  ноября 2013 года из‑ за падения акций банка я потерял миллиард долларов.

Утром 15 ноября 2013 года как обычно я ехал в наш головной офис на Ленинградском шоссе, когда увидел на айфоне звонок Наташи Сандерс, управляющего директора Morgan Stanley, соорганизатора IPO.

–  Олег, грядут нехорошие события.
–  Наташа, не пугай меня! Что случилось?!
–  Утром Bloomberg выпустил новость о запрете на продажу кредитных карт вне офисов. Написано, что «Тинькофф» больше всех пострадает от решения.
–  Но это только законопроект, его не примут в таком виде…
–  Инвесторы уже сильно настроены продавать. В начале торгов будет обвал, а потом произойдет автоматический сброс другими фондами.
–  Можно это как‑ то остановить?
–  Уже нет. Все в панике. Есть фонды, готовые продавать даже по 10 долларов. Но надо поскорее выпустить информационное сообщение, в котором разъяснить свою позицию. Это поможет сгладить падение.

Наташа сильно меня напугала. Когда добрался до офиса, торги в Лондоне уже начались. Акции стремительно падали. Я постоянно обновлял экран и не верил своим глазам. 15 долларов – 12 – 9…
Вышел из кабинета, когда бумага опустилась до 8,2. Плохо помню то состояние. Адреналин зашкаливал, как на сложной фрирайдовой трассе. Шел по банку и видел, что сотрудники по 10 раз за минуту обновляли график, пытаясь понять, когда закончится обвал. Заметив меня, график убирали и отводили глаза.
Все, что я смог сказать в той ситуации:

–  Вы присутствуете при историческом моменте. Перед вами стоит человек, только что потерявший миллиард долларов. Работайте, ребята.

И через силу заулыбался. По‑ русски это называется «скалиться», а по‑ английски: «…but my smile still stays on». Улыбаться искренне, когда тебе так тяжело, не выходит, но как пела группа Queen «The show must go on».
Моя личная потеря была «бумажной». Я продолжал владеть 51 процентом банка, а вот фонды, купившие акции на IPO по 17,5 доллара и скидывавшие в тот момент дешевле 10, потеряли сотни миллионов.
Я никак не мог понять, почему рынок так остро реагирует всего лишь на законопроект, который, во‑ первых, имел небольшие шансы к принятию, во‑ вторых, содержал расплывчатые формулировки, в любом случае подлежавшие уточнению.
Судите сами. В законопроекте «О потребительском кредите (займе)» было сказано: «При выдаче потребительского кредита с лимитом кредитования электронное средство платежа должно быть передано заемщику в месте нахождения кредитора (его структурного подразделения) способом, позволяющим однозначно установить, что оно было получено заемщиком лично либо его представителем, имеющим на это право».
Тут явно не хватало определения: что считать структурным подразделением. Представитель, действующий по доверенности банка и приезжающий к клиенту на дом, чем не подразделение? Именно так у нас работает система доставки кредитных и дебетовых карт по всей стране. Представители доезжают даже до поселков, где нет Сбербанка.
Как и просила Наташа Сандерс, мы сразу подготовили информационное сообщение. В нем говорилось: «мы рассчитываем, что депутаты Государственной думы изменят законодательные поправки, ограничивающие дистанционную продажу пластиковых карт. Предлагаемые сейчас изменения были неверно интерпретированы некоторыми комментаторами. Курьерская служба ТКС Банка не подпадает под эту поправку в нынешнем виде, поскольку мы поставляем карты только по предварительной договоренности с клиентом».

Наше IPO было вторым по объему после «Яндекса» в  онлайн‑ секторе, и Россия получила имиджевую оплеуху из‑ за несчастной технической ошибки.

Президент банка Оливер Хьюз с утра звонил в Госдуму и пытался добиться от них публичных уточнений. В Думе не на шутку испугались. Наше IPO было вторым по объему после «Яндекса» в  онлайн‑ секторе, и Россия получила имиджевую оплеуху из‑ за несчастной технической ошибки.
Только после обеда появилось заявление заместителя председателя комитета Госдумы по финансовому рынку Анатолия Аксакова.
Он говорил, что в поправках допустили техническую ошибку, пропустив слово «или». Выдачу карт подразумевалось разрешить в структурных подразделениях банка или (!) таким способом, который позволяет идентифицировать человека. Законодатели и не планировали ограничений на курьерскую или почтовую доставку карт. Принципиальным Аксаков назвал только согласие на услугу: клиент должен поставить подпись, что карту от курьера или почтальона получил по своей инициативе.
Это кардинально меняло ситуацию. Мы никогда не рассылали карты без подписанного клиентом заявления, хотя миф об этом гулял среди конкурентов. Потенциальному заемщику банк отправлял лишь предложение оформить карту. Получив заявление, мы запрашивали кредитную историю человека в бюро и определяли, какой лимит назначить. Карту выпускали только в случае положительного решения. Более того, к осени 2013 года почтовый канал изжил себя; клиентов мы привлекали с помощью интернет‑ рек‑  ламы.
Что я мог сказать инвесторам, которые звонили в тот день? Все слова меркнут, когда с тобой говорит человек, 10 минут назад потерявший миллионы долларов.
Никогда не забуду слова Майкла Шервуда, вице‑ председателя Goldman Sachs, другого соорганизатора выпуска акций:

–  Олег, ну как же так? Это же позор для России. Инвесторы вообще не хотели брать ничего русского, но мы настояли, что твоя компания – новая Россия: не связанная с Кремлем или природными ресурсами, созданная с нуля. Они вложили по 30–50 миллионов долларов, и через три недели потеряли половину. Это дико плохо, ужасно – для имиджа России прежде всего. Мы советовали клиентам покупать, а дерьмо разорвалось им прямо в лица.

«The shit has blown in their faces»,  – такими словами излагал ситуацию один из самых знаменитых инвестбанкиров мира по прозвищу Вуди – человек, работавший в Goldman Sachs с 1986 года.
Настроение резко менялось. На место уныния после общения с очередным инвестором приходил эмоциональный подъем, в момент которого я внушал себе: ничего страшного, все исправим, деньги заработаем. Главное, чтобы команда оставалась со мной.
В 14.35 всем сотрудникам я разослал сообщение по электронной почте:

"Привет!

Прошел ряд публикаций, говорящих, что новые законодательные инициативы нанесут ущерб бизнесу нашего банка.
Это неправда.
У нас все хорошо, а будет еще лучше.
Враг будет разбит, победа будет за нами!
Олег Тиньков"

Обвал выглядел следствием случайностей и ошибок. Разберем эту череду. У нас в стране еженедельно возникают популистские инициативы, не доходящие до принятия. В том виде законопроект, по сути, запрещал любой онлайн‑ банкинг, но время для подобного решения ушло. Многие пытались избавиться от груза издержек на отделения и развивали удаленное обслуживание.
Сырой законопроект каким‑ то образом попал в руки журналистов сразу двух газет. Екатерина Белкина из «Коммерсанта», Ксения Дементьева, Анастасия Алексеевских и Татьяна Ширманова из «Известий» решили написать материалы.
Они обращались за комментарием в четверг, 14 ноября. Поскольку шел месяц тишины после IPO, Оливер Хьюз сказал всем: «No comment!» Тогда журналисты принялись звонить мне. Я уж было хотел прокомментировать, что законопроект в таком виде не примут, ведь он не даст развиваться всей банковской системе, но законопослушные англосаксы Оливер и наш юрист Крис Оуэн умоляли молчать, чтобы не нарушить биржевые правила. Я согласился, понимая, что выйдут плохие статьи, но не предполагал эффекта разорвавшейся бомбы.
Журналисты написали не только о нас, но отсутствие комментария резало глаз. Со стороны могло показаться, что для банка это действительно ужасная новость.
Утром 15 ноября журналист Bloomberg Джейсон Коркоран делал обзор российской прессы. Увидев в «Коммерсанте» новость с упоминанием биржевой компании, он кратко изложил ее для ленты новостей.
Перед торгами в своих мониторах инвесторы увидели сообщение, поданное предельно жестко: «Если законопроект примут, доставка кредитных карт почтой или курьером будет запрещена. Главным потерпевшим может стать Тинькофф Банк, кредитующий граждан без отделений».
И – поехало…

46  процентов – на столько обвалились акции Тинькофф Банка в тот злополучный день.

Фонды стали продавать акции. Спекулянты решили заработать на падении. Масла в огонь подлила новость о том, что фонд East Capital продал на днях купленный на IPO пакет. Обвал сгенерировал автоматическое срабатывание стоп‑ лоссов, и в итоге бумаги утоптали на 46 процентов. Доходность облигаций выросла до 12,5 процента годовых в долларах. Рынок поставил под вопрос даже нашу способность рассчитаться по долгам.
Компания, генерировавшая громадные деньги – чистая прибыль по итогам 2013 года составила 181 миллион долларов,  – ни с того ни с сего обвалилась, хотя на тот момент даже кризис не начинался.
Отдельная история – западные инвесторы. Сначала они бегали и умоляли продать еще. Купили на 1,1 миллиарда, а спроса было в 10 раз больше!
«Олег, пожалуйста, выстави дополнительные 10 процентов, пусть у тебя останется 40 процентов, зачем тебе 51 процент»,  – просил фонд, брал по 17,5 доллара, а через несколько недель продавал по 9 – 10 долларов.
Если входишь в долю, верь в бизнес. А что за вера такая, если одна заметка ее рушит? Фонды следовали такой логике: «Да, мы купили за 20 миллионов, но «Тинькофф» скоро закроют, поэтому лучше прямо сейчас забрать 10 миллионов».
У меня серьезные вопросы не к конкретным людям, а в целом к системе, действующей в западном мире. Решения по вложениям принимают управляющие фондами, для которых эти деньги не свои. Они стараются избавиться от личной ответственности. Поэтому многие сделки проводятся автоматически, как прописано в правилах риск‑ менеджмента.
У хедж‑ фондов выставлены стоп‑ лоссы. Кто‑ то обязан продавать при падении в 20 процентов за день. Такие продажи еще больше валят цену. Тогда появляются те, кто обязан продавать при обвале на 25 процентов. Возникает снежный ком. Причем компьютер сам цинично выставляет бумаги на продажу. И только семейные фонды не подвергаются панике, если основной владелец скажет: «Сидите и не дергайтесь».
Я не сторонник теорий заговоров, но есть люди, полагающие, что 15 ноября случилось слишком много совпадений. На рынке поговаривали: на понижении акций нашего банка некоторые трейдеры заработали 100 миллионов долларов за день. Мол, шортильщики знали о наличии такого документа и вовремя подсунули его журналистам или даже сами вбросили нужные формулировки в Думу.
Может, и так. Подобные люди считают, что они умные и всех переиграли. Но мне уже 50 лет, я седой, и много раз убеждался: сколько веревочке ни виться, а конец будет. В этом случае они победили, в следующем проиграют, а в третьем – угодят в тюрьму. Потому что инсайдерская торговля – преступление. Классик сказал:

Но есть и божий суд, наперсники разврата!
Есть грозный суд: он ждет;
Он недоступен звону злата,
И мысли, и дела он знает наперед.

В коридорах шептались, мол, я, Олег Тиньков, до IPO понимал, что произойдет обвал. Разговоры эти не выдерживают критики. Из своего пакета я продал акций всего на 200 миллионов долларов, оставив себе больше 50 процентов. Инвесторы умоляли продать еще 10 процентов, но я отказался.
Более того, при продаже 30 процентов оставшийся пакет все равно давал мне полный контроль: другие бумаги сильно распылены. Я этого не сделал, хотя мог сразу снять почти миллиард долларов. И как работает их логика, если я основной пострадавший?

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:
«Дилетанты говорили: мы обманули рынок, убедив всех, что мы IT‑ компания. Это бред сивой кобылы. Инвесторы далеко не глупы.
Они оценивали нас как бизнес в сфере smart consumer finance или fintech consumer finance, компанию кредитных карточек с очень продвинутым скорингом, использованием больших данных и дистанционной моделью без филиалов. Нас сравнивали с Alior (Польша), Capitec (ЮАР), Comportamos (Мексика), IPF (Европа).
По цене размещения (4,5 капитала и 10,5 по коэффициенту price/earnings) мы стоили дешевле, чем аналоги. Естественно, покупатели учитывали кредитные риски, даже если по структуре и духу банк напоминает IT‑ компанию.
Многие инвесторы пришли на IPO «Тинькофф» из‑ за ажиотажа, не понимая до конца волатильности российского рынка. И когда утром 15 ноября включили компьютер и почитали заголовки, началась паника.
Будучи новичками в плане публичности, мы не очень понимали, что можем говорить из‑ за строгого периода после размещения. Не знали, как себя вести, но пытались бороться с последствиями. Я сидел на телефоне с утра до ночи, на линии постоянно висело по три инвестора.
Позвонил в Думу и выяснил, что ничего запрещать не планируется, а в законопроекте случайно пропустили слово «или». Тогда мы организовали звонок с инвесторами, чтобы объяснить весь нонсенс. После этого акции отыграли часть падения. Потом они восстановились до 15 долларов, но обвал увеличил волатильность. Наша бумага стала high beta stock – с повышенным коэффициентом beta, означающим высокую колеблемость по сравнению с другими бумагами.»

Сергей Пирогов, директор по корпоративным финансам Тинькофф Банка:
«Волатильность между датой IPO 21 октября 2013 года и резким спадом 15 ноября также оказалась эмоционально сложной. Рынки не могли понять, как возможна ситуация, когда у тебя книжка заявок переподписана в десять раз, а в первые несколько недель неудовлетворенный спрос себя не проявляет. Почему‑ то не оказалось силы, подталкивающей акции вверх.
Выяснилось, что инвесторы вошли в сделку, будучи абсолютно неготовыми к восприятию новостного потока из России; не понимали, как интерпретировать те или иные события. Для многих опыт вложений в российский актив стал первым. Таких называют «туристами». Они входили на ожидании, что купят по 17,5 доллара, а через неделю‑ две продадут по 20, заработав свои 15 процентов.
Мы убеждали инвесторов в том, что и в хорошие, и в плохие времена сможем создавать стоимость (create value), зарабатывать прибыль. Разъясняли, как будем справляться с потенциальным кризисом. Рассказывали, что фундаментально мы лучше, мобильнее, экономнее других игроков, в плохие времена сожмемся, а в фазу роста войдем эффективнее.
В разгар этих объяснений случилось 15 ноября. Искра, возникшая в результате двух статей, попала на пропитанный керосином стог сена. Керосином выступили сомнения рынка, а стогом – капитализация банка.
Забегая вперед, скажу, что все наши разъяснения себя оправдали, даже еще в большей степени, чем мы сами предполагали.»

Глава 2
Долгая дорога на дно

За один день мы перенесли такой обвал, что акция оказалась поражена, инвесторы боялись подходить к ней близко. У ряда фондов, например, есть правило: никогда не трогать бумаги, которые хоть раз рушились на 40 процентов.
Тем не менее, поскольку фундаментальные причины для обвала 15 ноября отсутствовали, бумага к концу декабря восстановилась до 15 долларов.
Это был локальный пик. Покупателей становилось меньше, продавцов – больше; в  2014 год мы вошли с акциями, не имевшими поддержки со стороны спроса. Значит, любое сомнение, любая негативная новость про Россию стала приводить к их падению.
А новости пошли нехорошие.
Та самая «вторая волна кризиса», которую ждали с 2010 года, наконец, подошла. Или это уже был новый кризис? Разницы никакой. В экономике появились неприятные тенденции. Мы увидели первые сигналы снижения потребительской уверенности. Люди меньше тратили в магазинах. Аналитики и инвесторы решили, что это неминуемо приведет к росту закредитованности, к падению способности обслуживать долг.
Акции российских компаний поползли вниз. Индекс РТС в январе продемонстрировал крупнейшее с мая 2012 года падение: на 9,8 процента, с 1442 до 1301 пункта. В среднем российские компании потеряли десятую часть своей стоимости.
В том же январе мы увидели первый удар по нефти. Несколько лет котировки держались на крайне выгодном для России уровне – более 110 долларов за баррель. 2014 год начался с отметки 111 долларов, но за месяц цена упала до 106 долларов. Рынок получил сигнал к возможному обвалу.
С декабря инвесторов держал в напряжении новый майдан на Украине. Россия выступила на стране президента Януковича и предоставила Украине кредитную линию на 15 миллиардов долларов. Это только раззадорило сторонников подписания соглашения об ассоциации Украины и Европейского союза. Они добивались своего через улицу.
Никто не хотел отступать, а это политические риски не только для украинского бизнеса, но и для российского, так как Украина – крупнейший сосед.
Но то, что мы наблюдали в январе, оказалось цветочками.
Обострение произошло в феврале. 20 февраля случились боевые столкновения в Киеве, а 22 февраля Янукович бежал из страны. 1  марта Совет Федерации разрешил президенту Путину ввести войска на Украину. 16 марта на референдуме жители Крыма и Севастополя приняли решение войти в состав России.
За пять недель, с 7 февраля по 14 марта, акции нашего банка упали с 12,7 до 6,5 доллара. Продавали не только инвесторы, но и спекулянты, бравшие бумаги взаймы, чтобы затем откупить по низкой цене. Это обычная практика, но тут она оказалась ярко выражена. По данным Markit, доля бумаг, взятых взаймы шортильщиками, 6 марта достигла 8,3 процента капитала банка.
После нескольких недель обвала я написал в соцсети: «Сначала я думал, что они суперумные, но поразмышляв, понял, что большинство управляющих чужими деньгами – просто тупые бивни (dumb tusks)».
Хотя это был всего лишь комментарий к какой‑ то записи, он получил резонанс. Фразу про тупых бивней цитировал Bloomberg и еще долго обсуждал рынок. Одни обиделись на меня (особенно те, кто продал с убытками), вторые за кадром соглашались: «Да, Олег, ты абсолютно прав. Рациональный инвестор не должен подвергаться эмоциям. Что за стратегия: покупать, потому что так делают другие, и наоборот? Подобные действия глупы. Такие ребята не приносят пользу рынку, а только выводят его из баланса недальновидностью и тугоумием».
Команда по работе с инвесторами во главе с Сергеем Пироговым объясняла им, что Россия не умерла, бизнес вести можно, конкуренция даже снизилась. Наверное, только 20 процентов работы было связано с банком. 80 процентов времени приходилось тратить на «продажу России».
Контекст полностью изменился. Если годом раньше иностранцы видели Россию как члена международного сообщества, возможно, не слишком эффективного в реформах, но обладающего широким внутренним рынком, нефтью, металлами и внедряющего инновации. На этом фоне передовой онлайн‑  банк выглядел прекрасной инвестиционной идеей.
Присоединение Крыма иностранцы восприняли как политическую дестабилизацию, а действия России как агрессию.
За несколько дней до крымских событий у нас было собрание с банкирами‑ организаторами и юристами по подготовке выпуска еврооблигаций во второй половине марта. Все сорвалось.
Иностранцы думали: в  ответ на санкции, связанные с присоединением Крыма, российское правительство разрешит государственным эмитентам не обслуживать внешние долги. Люди перестали верить, что в Россию можно вкладывать.
Самые разные домыслы циркулировали на рынке. Считалось: из‑ за санкций россияне начнут страдать и беднеть, что ударит по всем потребительским бизнесам, а по розничным банкам долбанет так, что мало не покажется.
Мы доказывали, что на способности создавать прибыль все эти геополитические неурядицы если и скажутся, то никак не катастрофически. Пытались успокоить рынок тем, что сами покупали бумаги. Летом я, Vostok Nafta, Goldman Sachs, Baring Vostok и менеджеры приобрели акций на 6,7 миллиона долларов. Обычно увеличение своих пакетов основателем и менеджерами – четкий сигнал их веры в компанию. Но в тот момент рынок не замечал таких новостей.
Случилась новая напасть.
Все первое полугодие 2014 года нефть умудрялась держаться на уровне 105–110 долларов за баррель, очень комфортном для российского бюджета. Полугодие закончилось на цене 112,5 доллара.
А потом – поехало. Летом котировки упали до 103 долларов, в сентябре – до 95, в октябре – до 86, в ноябре – до 70, а в декабре – до 45. Экономисты прогнозировали спад со всеми вытекающими последствиями. Пессимисты говорили, что Россию ждет хаос и разруха.
В декабре 2014 года, когда мы уже приспособились к политическим и макроэкономическим реалиям, по нам ударил денежный кризис.
Давление на доллар началось еще в июле, когда он стоил 35 рублей. И с каждым месяцем оно только усиливалось. В августе доллар взял планку в 37  рублей, в сентябре – 39 рублей, в октябре – 43 рубля, в ноябре – 50 рублей. В принципе, ничего странного в этом не было: параллельно валились нефтяные цены.
Но спекулянты верно подводили к панике, и она случилась в середине декабря. 15 декабря, в понедельник, доллар к концу торгов достиг 64,45 рубля, а евро – 78,87 рубля.
На 16 декабря у нас был запланирован ежегодный банковский офсайт – встреча за пределами офиса, чтобы «забыть» о  текущей работе и поговорить о будущем.

16  декабря 2014 года в России случился «черный вторник»  – валютная паника и кризис ликвидности у банков.

Мы собрались в 9 утра в одной из московских гостиниц обсудить стратегию на 2015 год. Что делаем? Что откладываем? Как подкорректировать планы? Кто отвечает за новые решения? Такие вопросы стояли перед нами.
Через 20 минут после начала все уткнулись в смартфоны. На рынке шел жесткий новостной поток по рублю. Спустя два часа поняли, что обсуждения не выйдет и пора в банк – бороться с кризисом. В тот день он стал угрожать непосредственно нам.
Что произошло? 16 декабря в первой половине дня доллар взлетел до 79 рублей, евро – до 98 рублей. Народ в очередной раз выметал наличную валюту из обменных пунктов. В отдельных случаях бумажные доллары продавали дороже 100 рублей.
Этот день назвали «черным вторником». Только жесткое решение Центробанка о повышении ключевой ставки с 10,5 процента до 17 процентов годовых снизило накал. Логика такая: при высокой ставке рубль стал более привлекателен как актив. Валютная паника закончилась, но случился кризис ликвидности. Опасаясь разорений, люди изымали вклады в отделениях и наличность из банкоматов.
Отдельные вкладчики вытаскивали деньги не из‑ за страха. Они хотели купить машины или квартиры, цены на которые пока оставались прежними.
Какие меры принять против оттока клиентов? Мы общались с регулятором и конкурентами, паниковавшими до безумия. Они боялись не исполнить обязательств и задирали ставки. С одной стороны, мотивировали людей оставить депозиты, с другой – привлекали новые деньги.
Ликвидности катастрофически не хватало. Это было связано еще и с тем, что такая огромная компания как «Роснефть» 11 декабря разместила облигации на 625 миллиардов рублей.
17 декабря банки повышали ставки. Альфа‑ банк с учетом капитализации платил до 19,5 процента годовых, «Русский стандарт» давал по двухлетним депозитам 21 процент, а Совкомбанк по трехмесячному «Новогоднему» установил доходность в 25 процентов! От этих цифр у Оливера Хьюза волосы вставали дыбом.
Мы впервые столкнулись с кризисом ликвидности в России, и, конечно, волновались. Решили не подвергаться панике и несколько дней готовили выверенное решение. Все вклады в нашем банке пополняемые, поэтому давать высокие ставки на длинные сроки опасно.
С 23 декабря максимальную ставку мы установили только по депозитам на срок от 6 до 12 месяцев – 18 процентов годовых (ранее 11 процентов); а  все остальные, как более короткие, так и длинные, принимали под 16 процентов годовых. К тому моменту предельный срок вклада у нас составлял 24 месяца: трехлетние депозиты мы отменили еще перед валютным кризисом.
Очень кстати Госдума повысила необлагаемую НДФЛ ставку по депозитам до 18,25 процента годовых, а гарантированную государством сумму до 1,4 миллиона рублей.
Уже через несколько дней конкуренты сократили ставки, но многие все же платили больше, чем мы. Это было непривычно. В 2010–2013 годах, когда банк стартовал на рынке депозитов, нам приходилось устанавливать ставки на два‑ три процентных пункта выше, чем у конкурентов, чтобы клиенты просто обратили внимание на непривычную онлайн‑  услугу.
Теперь же мы привлекали деньги дешевле, чем более крупные игроки кредитной розницы, такие как «Хоум Кредит» и «Русский стандарт».
Пришлось поднять и доходность на остаток по дебетовым картам Tinkoff Black: по рублевым – до 14 процентов (было 8 процентов); по валютным – до 4 процентов (было 1,5 процента). Сумму, на которую начисляется процент, повысили с 300 до 500 тысяч рублей.
Мы привыкли, что вторая половина декабря – это спокойное для банка время. Подведение итогов, построение планов, никакой экстренной работы. Тут вышло по‑ другому.
Нужно ведь не только поднять ставки, но и постоянно вносить различные коррективы. Например, менять скрипты для кол‑ центра. Очень важно, какими словами в момент кризиса говорят с клиентом по телефону, особенно если у банка нет ни одного отделения.
Наступили проверочные дни. Стало понятно, что ситуация в экономике не улучшится: слабый рубль и высокие ставки надолго. Надо срочно менять кредитную политику, проанализировать, каким образом новый курс отразится на способности населения возвращать долг.
Наша модель онлайн‑ привлечения подверглась стресс‑ тесту. Конец года показал, что люди не сорвались на волне паники. База оказалась устойчивой: декабрь мы закончили с тем же портфелем депозитов и счетов, что и ноябрь.
Но это была маленькая тактическая победа. В 2015 году нам предстояло погасить долгов примерно на 30 миллиардов рублей, притом что весь наш портфель кредитных карт составлял 77 миллиардов рублей.
На банке висели не только рублевые обязательства, включая облигации и кредиты, но и выпуск еврооблигаций на 250 миллионов долларов. Эти деньги мы привлекли в сентябре 2012 года под 10,75 процента. В то время бизнес рос как на дрожжах. За 2012 год портфель кредитных карт увеличился с 21,2 до 48 миллиардов рублей, то есть на 126 процентов! Мы обошли Восточный банк и почти догнали ВТБ24. Впереди, со значительным отрывом находились только Сбербанк и «Русский стандарт», вышедшие на рынок намного раньше.
Рынок позволял расти, даже привлекая деньги по высоким ставкам и платя за хедж – страховку от нежелательного изменения валютного курса. Из‑ за высокого спроса мы тогда привлекли на 50 миллионов долларов больше запланированного. Теперь среди нескольких десятков инвесторов из России, Европы и Азии нашлись усомнившиеся в способности банка вернуть долг.
Мы, разумеется, ни на секунду не теряли веру. Ведь никакой проблемы в том, чтобы «сдуть» портфель, нет. Просто меньше выдавай карт и мотивируй людей к ускоренному возврату долга.

На фоне конкурентов наша отчетность за 2014 год выглядела шикарно. «Русский стандарт» отчитался о потере 15,9 миллиардов рублей, «Восточный»  – 10,7 миллиардов, «Связной»  – 7,6 миллиардов. Мы же продемонстрировали прибыль в 3,4 миллиардов рублей.

Но надо знать, как тяжело дается расширение бизнеса. Каждый миллиард выданных кредитов – огромный труд. Достаточно сказать, что мы в редкие времена одобряли более 30 процентов от поданных заявок. Сдувать портфель совсем не хотелось.
Рефинансировать долги новыми выпусками облигаций в условиях кризиса мы не могли. Решение было очевидное: за полгода увеличить средства на вкладах и расчетных счетах вдвое, то есть собрать такую же сумму, как за пять лет со старта депозитной программы в марте 2010 года.
Всю мощь нашей машины по привлечению кредитных клиентов через интернет мы распространили на вклады.

Только мы и японцы понимаем, что такое «потеря лица». Это восточная штука, на Западе такого понятия нет. Для меня делом принципа стало вернуть цену акций и доказать: к  этой несправедливости я отношения не имею.

4  марта банк представил инвесторам отчетность по МСФО за 2014 год. На фоне конкурентов она выглядела шикарно. «Русский стандарт» тогда отчитался о потере 15,9 миллиарда рублей, «Восточный»  – 10,7 миллиарда, «Связной»  – 7,6 миллиарда, «Хоум Кредит»  – 5 миллиардов, ОТП – 2,4 миллиарда рублей. Мы же продемонстрировали прибыль в 3,4 миллиарда рублей, несмотря на то, что доля неработающих кредитов (NPL) в портфеле удвоилась и достигла 14,5 процента. Объем портфеля вырос на 12,8 процента, хотя у других сдувался. Уровень достаточности капитала Н1 составлял солидные 15,5 процента.
Разумному человеку было ясно, что мы прекрасно проходим кризис: не просто выживаем, а развиваемся. В 2014 году мы сильно обновили интернет‑  банк и мобильный банк, подготовили зарплатный проект для компаний; запустили кобрендинговые карты с OneTwoTrip, eBay, «Афимолл Сити»; выпустили несколько мобильных приложений, в том числе «Штрафы ГИБДД» и «С карты на карту»; внедрили технологию распознавания клиентов по голосу в режиме реального времени; наш мобильный банк признали лучшим в России Deloitte, Frank Research Group, Usability Lab.
А самое главное, в кризисный год банк привлек 560 тысяч заемщиков, хотя сильно закрутил кредитные гайки. Мы отключили дорогие каналы и снизили долю одобренных заявок до 15 процентов, чтобы в 2015–2016 годах показатели риска не скакнули вверх. На создание резервов на возможные потери направили 15,8 миллиарда рублей, на 62 процента больше, чем в 2013 году. Во втором полугодии доля кредитов, просроченных от 90 до 180 дней, сократилась до 4,1 процента.
На волне этих новостей акции к концу апреля 2015 года выросли до 3,4 доллара и продержались на этом уровне в мае. Казалось, наступил перелом, дно пройдено, но не тут‑ то было. Летом бумаги снова устремились к 2 долларам.
При этом в целом ситуация улучшалась. Заявки стали качественнее, и кредитный портфель начал расти. Прибыль, конечно, снизилась из‑ за удорожания фондирования, но никакими убытками это не грозило.
Мы досрочно выкупили еврооблигации на 80,1 миллиона долларов, а потом еще на 66,5 миллиона долларов. Разве так сделает компания, планирующая в сентябре объявить дефолт? Но акции снова пробивали очередное дно.
Оливер, Илья и Сергей шесть раз в год делали роуд‑ шоу по результатам кварталов, встречались с инвесторами, участвовали в конференциях, объясняли, как мы проходим кризис и чего ожидать в ближайший год. Я тоже пытался донести до рынка свою уверенность, что «Тинькофф» выйдет из кризиса с выигрышем.
Банк стоил намного дешевле, чем аналоги, с которыми нас принято сравнивать: южноафриканский Capitec, прошедший через IPO на 10 лет раньше, мексиканский Compartamos, индийский Bankbazaar или International Personal Finance, британская компания, предоставляющая займы в Восточной Европе.
Падение длилось 20 месяцев и казалось нескончаемым. Мы часто задавали себе вопрос: допустили ли мы ошибки при проведении IPO? Пытались понять, был ли способ вычислить туристов‑ спекулянтов и отказать им.
Из‑ за первого обвала 15 ноября 2013 года наши акции стали крайне чувствительны. И когда плохие новости пошли волнами, падали они быстрее рынка.
Наверное, стоило размещаться дешевле верхней границы диапазона. Тогда спекулятивная пена могла сойти в первые два месяца торгов. Мы же выжали из рынка абсолютно все, не оставив спекулянтам возможности заработать и раскачать ликвидность.
Но это легко говорить по прошествии времени, а когда у тебя книжка заявок переподписана в 10 раз, логично отдавать по верхней цене.
Испить чашу пришлось до дна. Мы полностью выполнили обязательства по еврооблигациям, но и это не дало сигнал к росту. Более того, если 18 сентября бумаги стоили 1,82 доллара, то за неделю упали еще на 12 процентов. И 25 сентября 2015 года достигли исторического дна – 1,6 доллара. Более чем в 10 раз меньше, чем на размещении. Банк стоил дешевле, чем его капитал.
Только мы и японцы понимаем, что такое «потеря лица». Это восточная штука, на Западе такого понятия нет. Для меня делом принципа стало вернуть цену акций и доказать: к  этой несправедливости я отношения не имею.

Сергей Пирогов, директор по корпоративным финансам Тинькофф Банка:
«Рынок отреагировал на слова Олега про тупые бивни как огонь, заливаемый водой. Он зашипел. Общепринятая политкорректность, когда все вежливые, улыбаются, недоговаривают, вошла в прямое противоречие с бескомпромиссностью его суждений.
Диапазон реакций оказался очень широкий: от шиканья и закатыванья глаз, удивления, что Crazy Russian нас чему‑ то учит, до обдуманного кивания головой.
Некоторые инвесторы посчитали это оскорблением. Они были предсказуемо шокированы. Другие, особенно те, кто знал нас задолго до IPO, в частных беседах говорили, что в акции зачем‑ то вошли люди, вообще не понимающие Россию. Без логического обоснования они купили, а затем продали. Такое поведение вредит инвесторам, сделавшим ставку на долгий срок.
Открытость Олега в общении со всеми аудиториями в конечном итоге идет на пользу тем же акционерам. Да, иногда это звучит не в том формате, в котором люди привыкли, но, если они хотят услышать правду, ощущать искренний пульс человека, создавшего компанию, надо быть готовым вкусить оригинальный напиток, не разбавленный кока‑ колой политкорректности.»

Артем Яманов, старший вице‑ президент Тинькофф Банка:
«Перед денежным кризисом 2014 года ставки по вкладам у нас находились на довольно низком уровне – до 10 процентов годовых.
В декабре 2014 года стало окончательно ясно: перезанять на рынке капитала, чтобы погасить долги 2015 года на 30 миллиардов рублей, не получится.
Выбор: либо жестко душить наш бизнес по кредитным карточкам, либо копить деньги с депозитов, то есть привлекать больше вкладчиков. Мы решили идти по второму пути и драматически подняли ставки. По годовому вкладу с учетом капитализации доходность составляла 19,56 процента.
Сейчас понятно, что немного перереагировали. За счет не совсем оптимальных решений потеряли часть прибыльности. Если вернуться в прошлое с текущим опытом, то решения принимали бы более точечные, не влиявшие так сильно на будущие финансовые показатели.
Уже с 10 февраля 2015 года мы несколько снизили ставки: до 14 процентов по вкладам на срок от 13 до 24 месяцев, до 17 процентов на срок до 12 месяцев, до 15 процентов на срок от 3 до 11 месяцев. Но все равно с капитализацией годовой депозит давал высокий доход – 18,39 процента.
Почему удалось быстро собрать 30 миллиардов рублей? Во‑ первых, бренд уже был раскручен, сформировалось ядро людей, нам доверявших. Во‑ вторых, государство помогло тем, что с 29 декабря 2014 года вдвое повысило гарантированную сумму – до 1,4 миллиона рублей, и те, кто принципиально не держит больше застрахованной суммы, пополнили свои старые вклады или открыли новые. В‑ третьих, мы переключили весь наш интернет‑ маркетинг на привлечение депозитов.
В феврале‑ марте мы поняли, что наберем нужную сумму, но надвинулась другая проблема. С одной стороны, риски ухудшались; с  другой стороны, депозиты подорожали. Ножницы. Страшный сон банковского бизнеса. Третий неприятный момент заключался в снижении объема кредитования.
В такие ножницы попали все конкуренты и ушли в убытки. Нам же удалось остаться в прибыли.»

Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:
«Инвесторы всегда волнуются, сможет ли компания в срок расплатиться с долгами, особенно в кризис, когда рефинансировать сделку новым выпуском облигаций невозможно.
Как человек, который отвечает за финансы и видит все входящие и исходящие денежные потоки, у меня сомнений в том, что мы выплатим все в срок, никогда не было, в том числе в 2015 году. Основной актив нашего банка – портфель кредитных карт – генерирует стабильный денежный поток.
Его поведение слабо меняется даже в кризисные годы. В среднем заемщик в первые два месяца забирает примерно 80 процентов от лимита. На первых порах у него появляется кредит, а у тебя – отток денежных средств. Если клиент дальше не пользуется картой, то для возврата долга ему понадобится меньше года. Соответственно, отрицательный денежный поток для банка связан с первыми месяцами после выдачи карты, а потом он становится положительным.
В случае отсутствия дополнительного фондирования пришлось бы «подсушить» портфель: прекратить выпускать новые карты и поступления за два‑ три месяца покрыли бы все наши потребности в рефинансировании.
Банк имел опыт такой «подсушки». В конце 2008 – начале 2009 года мы не выпускали карты два‑ три месяца, что позволило создать подушку ликвидности на время острой фазы кризиса. А второй раз в августе 2011 года случился мини‑ кризис ликвидности из‑ за понижения суверенного рейтинга США с максимального уровня на одну ступень. Тогда мы перестали выпускать карты примерно на полмесяца и перевели денежный поток в положительную область.
Естественно, в 2015 году резать нашу дойную корову страшно не хотелось, потому что организация всегда настроена на рост. Собрав рекордный объем депозитов, мы продолжали выпуск карт даже в тяжелые времена.»

Глава 3
Первый кредитный кризис

Инвесторов, продававших наши акции, можно понять, учитывая, в каком тупике оказался сектор потребительского кредитования в 2014 году. Видя убытки крупных игроков, они предполагали, что прибыль Тинькофф Банка – явление временное и мы также скатимся в минус, просто чуть позже.
Каким образом рынок оказался в кризисе? В 2011 –   2013 годах банкиры смотрели, насколько хорошо человек обслуживает долг, а на общую закредитованность обращали мало внимания, хотя информация о ней доступна в бюро кредитных историй.
Чтобы выполнить план и достичь бонусов, менеджеры одобряли необеспеченные кредиты на сотни тысяч рублей. Некоторые заемщики умудрялись получать деньги в 8 – 10 банках.
Когда задолженность превышает несколько зарплат, это становится опасно. В кризис такие люди теряли доходы и больше не могли платить. Банки передавали долги коллекторам, но если у человека денег нет, то пиши пропало.
Весной 2014 года просрочка по потребительским кредитам по всей стране превысила 500 миллиардов рублей и росла со скоростью 20–30 миллиардов рублей в месяц. Наступило время пожинать плоды кредитного бума.
Кризис закредитованности населения случился в России впервые. Даже в 2008–2009 годах, когда экономика упала резче, все закончилось гораздо быстрее. Тогда кризис напоминал нарыв, который взорвался. Неплатежи выросли вдвое, но всплеск продолжался всего четыре месяца: c  января по апрель 2009 года.
Почему кризис быстро рассосался? Банки, работавшие в потребительском кредитовании в 2008 году, использовали простую модель: брали деньги от финансовых институтов и выдавали их населению. Явные примеры – «Русский стандарт» и «Хоум Кредит».
Когда начался кризис – в Америке летом‑ 2007, а у нас осенью‑ 2008, выпускать новые облигации стало невозможно. Выход оказался один – сдувать портфели, чтобы расплачиваться по долгам. В ходу были товарные кредиты с погашением через четыре‑ шесть месяцев. Поэтому портфели уменьшались на 30–40 процентов буквально за два‑ три квартала.
Затем произошли две фундаментальные вещи. Во‑ первых, банки поняли, что зависеть от такого нестабильного источника как рынок капитала слишком рискованно, и стали наращивать портфель депозитов. Во‑ вторых, благодаря стабильной базе они переключились на крупные и длинные кредиты наличными. А такой портфель резко не сдуешь.
Во многих банках в 2011–2012 годах риск‑ модели оценивали клиента как менее рискованного, если у него больше долгов. Ему же другие дают! Он же платит! И по факту он действительно обслуживал займы. Но математические модели не всегда работают. Иногда нужно включать голову.
Если бы хозяева знали, как во время подобных кризисов погибали крупные банки, бравшие на себя непосильные риски, то остановили бы менеджеров.
Менеджер без доли в компании – существо инертное, ленивое и не очень‑ то, прямо скажем, самосознательное. Естественно, он заточен на бонусы. Ему ставят KPI, он их выполняет, но на долгий срок думает не всегда.
После начала кризиса я встретился с Петером Келлнером и Иржи Шмейцом, руководителями чешской PPF Group, которая в России владеет «Хоум Кредитом». Как раз перед встречей банк покинул президент Иван Свитек.

–  Ребята, давайте я расскажу, как все было! Вы поставили Ивану задачу по доле рынка, по чистой прибыли, и дали в случае выполнения бонус на всю команду, условно 10 процентов чистой прибыли. Естественно, вы ж не дураки и знаете, что легко навыдавать и заработать на бумаге, но нужно еще и собрать. Правильно?

Ну, да.

–  Поэтому вы поставили условие, что риски должны быть, условно, не больше 5 процентов. Иван, тоже не будучи дураком, показывал огромный рост, а риски контролировались так: выдавали кредиты почти всем, но маленькими суммами, а потом повышали тем, кто платит. С точки зрения баланса проблем нет: портфель растет, риски в деньгах низкие. Так?

Да.

–  Менеджеры забирают огромные бонусы в 2011, 2012, 2013 годах. Сам Свитек каждый год зарабатывает условно по 10 миллионов долларов. Получите, распишитесь! Портфель и чистая прибыль прут, потому что банк экономит на привлечении. И вот сначала клиент должен 50 тысяч, а потом – 300 тысяч. Он закредитован по самое «не хочу». Начинается кризис, он теряет работу и перестает платить. Банк в заднице. Свитек забирает тридцатку и уезжает в Лос‑  Анджелес.

Чехи рассмеялись, а Иржи сказал: «Ну, ты прямо всю историю рассказал один в один».
Гонку вооружений открыл «Хоум Кредит». Именно он развернул эту вакханалию. С начала 2011 года по конец 2013 года «Хоум Кредит» увеличил портфель на 200 с лишним миллиардов рублей. На 1 января 2014 года выдал 285,9 миллиарда рублей, что в четыре раза больше, чем у нас. При этом чистая прибыль в 2013 году у них сократилась на 42 процента – до 11,1 миллиарда рублей, но это все равно по докризисному курсу доллара были колоссальные деньги.
У «Русского стандарта» в  2013 году тоже упала прибыль – с 6,3 до 2 миллиардов рублей, а у нас, наоборот, достигла рекорда – 5,8 миллиарда. То есть конкуренты уже в 2013 году пожинали плоды своего безрассудства.
А самое интересное началось в 2014‑ м. Когда тебе не отдают по 20 тысяч, это одно дело, но, если по 200 тысяч, это просто прожигает твой баланс.
Конечно, не только «Хоум Кредит» и «Русский стандарт» наступили на эти грабли. Все пытаются расти во время бума. Крупные ставили задачу приблизиться к Сбербанку или Альфа‑ банку, а у мелких был пример выскочки Тинькова. До сих пор перед глазами как живые стоят.
Встречались менеджеры таких банков где‑ нибудь в ресторане Sixty и давай хвастаться:

–  Мы очень круто растем. Вот Тинькова скоро обгоним.
–  И у нас все хорошо. Прибыль по году рекордная, риски минимальные.

Банки, пытавшиеся повторить нашу модель, закончили плохо. Потому что модель – это одно дело, а, как говорит Оливер Хьюз, секрет успеха – это «execution, execution, execution», то есть исполнение, претворение этой модели в жизнь работой без остановок.
Их погубили понты, эго и необузданная политика менеджмента. Собственники поставили неправильные KPI, а сами избирались в президенты и летали на «Боингах».
И совершенно другая ситуация, когда хозяин лично контролирует ситуацию изнутри, как, скажем, в Совкомбанке, где братья Хотимские нормально прошли кризис.
Акционерам надо сидеть в банке и смотреть не только на рост кредитов и прибыли, а на число клиентов. И тогда фокус с бонусами не пройдет. За этой метрикой я всегда наблюдал очень внимательно. Средний заем рос у нас из‑ за инфляции, но никогда драматически.
Хотя бывают случаи, когда акционер постоянно в банке, но все равно ничего не получается. К сожалению, так вышло у Максима Ноготкова, запустившего в 2010 году Связной Банк с интересной идеей: использовать раскрученную марку и сеть салонов «Связной» для оказания финансовых услуг.
С самого начала меня смутили его слова о конкуренции с Гознаком. Не с банкирами, заметьте, а с фабрикой, печатающей деньги. Уже странно. Потом он сказал: в  салоны ходят белые воротнички, то есть мы будем обслуживать другую категорию, более кредитоспособную. Тоже непонятно.
Могу ошибаться, но, на мой взгляд, люди делятся на тех, кто берет в долг и не берет. Первые рискованны в любом случае. Даже если у них высокие доходы и дорогие покупки. Только в ипотеке низкорискованный сегмент, безусловно, присутствует. Недвижимость – хороший залог, поэтому риски банков минимальны. Такого уже нет в автокредитовании, скорее там происходит антиселекция. Более того, чем дороже машины, тем более рискованный сегмент заемщиков. Ведь Porsche или Mercedes в долг берут люди с авантюрным складом характера.
Запомните, если человек ездит на роскошной машине или светится в телевизоре, это не значит, что он отдаст деньги. Приведу два примера из своей жизни.
Лет пять в одном из самых дорогих спортивных клубов Москвы мне делал массаж парень по имени Дима. Он пользовался спросом, зарабатывал несколько сотен тысяч рублей в месяц. Однажды сказал: «Хочу воспользоваться вашей картой».
Посмотрели мы его кредитную историю – идеальная, и дали лимит в 200 тысяч рублей. А в 2016 году он взял пистолет и совершил вооруженное ограбление в составе группы, за что получил 8 лет заключения. Банку остался должен порядка 200 тысяч.

Другой пример. Знаменитый киноактер, которого мы каждый день видим по телевизору, годами не платит по трем ипотекам. Это все фиксируется в бюро кредитных историй.

Публичность, доходы, уровень друзей слабо коррелируют с платежеспособностью. Более важные факторы – семейные обстоятельства, особенности характера, пагубные пристрастия. Каждый отдельный заемщик непредсказуем, только на огромной статистике строятся работающие модели. Кредитный бизнес требует капитала, компетенции, ноу‑ хау. С наскока его не возьмешь, как хотел Ноготков.
Кто насоветовал Максиму, непонятно, а он, не разбираясь, поверил. Связной Банк с порога вручал людям кредитно‑ дебетовые карты с лимитом в 100 тысяч рублей, и полагал: деньги можно раздавать под 24 процента годовых, потому что все исправно заплатят. Плюс беспроцентный период в 50 дней. Самоубийство.
Когда увидел первую распечатку с тарифами «Связного», вышел в зал и сказал: «Супер. Хочу себе такой продукт. Только как банку зарабатывать? Где он на этом празднике жизни?» Финансовый дизайн продукта оказался неправильный. Нельзя выдавать столь выгодную карту только на том основании, что у человека высокий доход и он ходит в красивый салон связи. Экономически это не работает.

24  ноября 2015 года ЦБ отобрал лицензию у Связного Банка, с которым нас часто сравнивали.

И вся эта конструкция, разумеется, рухнула. Клиенты оказались обычными, как у других банков. ЦБ долго не отбирал лицензию, но в ноябре 2015 года все‑ таки пришлось. Выплаты вкладчикам из Агентства по страхованию вкладов (АСВ) составили 12 миллиардов рублей.

Артем Яманов, старший вице‑ президент Тинькофф Банка:
«Основные ошибки банков всегда стандартны. Люди не закладывались на то, что риски могут вырасти в два‑ три раза. Прошлое предсказывает будущее очень абстрактно, поэтому модель не может строиться только на исторических данных.
Если Вася плохой заемщик на основании старых моделей, наверное, он и окажется плохим. Но если он хороший, то может перестать им быть. Если Вася был лучше Пети, то, скорее всего, так и останется. Другое дело, оба одинаково не заплатят по кредиту, если из‑ за кризиса потеряют работу.
Ошибки часто связаны с прямым вмешательством акционеров в кредитную политику. Владелец в некоторых банках говорил: «Беру все риски на себя. Выдавайте!»
Следующая ошибка даже в организациях с более правильной структурой, где акционеры особо не вмешивались, заключалась в том, что менеджмент мотивирован на получение текущей прибыли, то есть на короткий горизонт.
При активной выдаче возникает много непроцентных доходов. Например, дали деньги на три года, а страховку сразу зачислили в доходы. Когда кредитование останавливается, у банка начинаются проблемы.
Риски растут, фондирование дорожает, доходы от продажи страховок резко падают. И банк уходит в минус. Многие убытки созданы из‑ за особенностей бухгалтерского учета: прибыли получили вперед, заплатили с них налоги, бонусы. Модель предполагала вечный рост.
Нам удалось избежать этой проблемы с помощью сильного риск‑ менеджмента. Кроме того, руководители имели мотивацию на стоимость банка. Она связана с долгосрочной прибылью, поэтому желание любой ценой заработать в 2012–2013 годах отсутствовало.»

Данил Анисимов, вице‑ президент Тинькофф Банка:
«Продукт «Кредит наличными» изначально не встраивался в ДНК Тинькофф Банка. Впервые мы запустили его незадолго до IPO, в середине 2013 года. В то время нам казалось, что неплохо бы выдать несколько миллиардов текущим кредитным клиентам, узнать, как заработает продукт, и заодно заработать немного денег. Но жизнь показала, что, действуя таким образом, мы повторили ошибку «Хоум Кредита», только в гораздо меньшем масштабе – риски по кредитам были в космосе. Частично это произошло из‑ за наших собственных операционных ошибок при создании продукта, частично – из‑ за наступления кризиса.
Следующие два года продукт был де‑ факто заморожен и только в 2016 году он получил второе рождение. К тому времени у нас сформировалась достаточно большая база расчетных клиентов, у которых был спрос именно на кредитование наличными. Нельзя сказать, что этот спрос большой, однако мы могли легко удовлетворить его, причем почти без рисков для нас – расчетные клиенты, как правило, платят идеально.
Именно эта концепция позволила нам реформатировать продукт, причем сделать это максимально удобно для клиента – сегодня наш действующий расчетный клиент получает кредит на свою карту в течение 10 минут. NPS по этому продукту составляет около 50 пунктов – огромный показатель для кредитного бизнеса.
Разобравшись с расчетными клиентами, мы пошли «на улицу»  – теперь стараемся аккуратно найти тех клиентов, которым нужен именно кредит. Большинству клиентов все равно – таким мы выдаем карту, так как по ней меньше чеки, риски и выше доходность. Но если видим, что клиенту нужен именно кредит наличными, то готовы дать именно его, причем максимально просто и понятно для клиента.»

Глава 4
Игра с огнем

Сооснователь американского банка Capital One Найджел Моррис на встречах с нами говорил, что «Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь». Управление рисками заключается в нахождении оптимального положения относительно этого огня.
23 марта 2016 года мы с директором по рискам Евгением Ивашкевичем делали презентацию для студентов Йельского университета.
Он привел аудитории формулу Карла Маркса «деньги‑ товар‑ деньги» и  поинтересовался: во что она преобразуется в нынешнем финансовом капитализме? Только после подсказки о должности Евгения студенты сообразили, что теперь формула звучит так: «деньги‑ риски‑ деньги».
В любом деле есть такие важные составляющие как маркетинг, IT, кадры, обслуживание. Но в финансах появляется новая компонента – или даже сердцевина – риски. В сегодняшнем мире доля производства в ВВП упала, а доля услуг растет. Огромное число банков, инвестиционных фондов, страховых компаний по всему миру оперируют капиталами. Они берут на себя риски, и только при условии, что риски оценены правильно, зарабатывают.
Если пофилософствовать, то в бизнесе риски выступают в двух ипостасях: неопределенность (ее невозможно оценить количественно) и непосредственно риски, которые анализируются на основе статистических данных.
В качестве примера приведу двух первооткрывателей.
Христофор Колумб мало что знал про окружающий мир и в 1492 году плыл в Индию. Отсутствие знаний компенсировала вера. Это было сумасшедшее предприятие. На корабле начинался бунт, и еще пару недель – они бы все умерли с голоду. Но Колумб верил, что достигнет берега. Ему повезло, и он открыл Америку, хотя думал про Индию. Америго Веспуччи чуть позже показал, что это новый континент, и описал его научно.
Колумб имел дело с чистой неопределенностью, а Веспуччи взял карту у Колумба и поплыл изучать эту землю.
При отсутствии знаний мы говорим о неопределенности, а при наличии – о рисках. Различать очень легко. С неопределенностью можно играть. Люди любят лотерею, казино, экстремальный спорт – это доставляет удовольствие. А риски, опирающиеся на знания и контроль, это очень скучная работа.
Любое предпринимательство изначально требует веры, чутья, умения импровизировать, находить яркие решения в неминуемых тупиках. Здесь ты Колумб. Чем взрослее бизнес, тем лучше просчитываешь решения, углубляешь знания о предмете, как делал Веспуччи.
На своем примере. Когда в 2006 году я запускал банк, это была полная неопределенность. Многие крутили пальцем у виска: «Ты что? С ума сошел? Куда ты лезешь? Уже есть Сбербанк, ВТБ24 и «Русский стандарт», они тебя сожрут и выплюнут». Но в нас жила вера в то, что проект выстрелит.
Теперь у банка огромная база, 7 миллионов клиентов, мы можем их изучать, смотреть поведение, предсказывать. Поэтому речь уже не про неопределенность, а об управлении рисками.
В управлении неопределенностями основной инструмент – сценарный анализ. Сценарии зависят от действий государства, конкурентов, потребителей и так далее. Их невозможно оцифровать. Нужен качественный анализ и подготовка к наихудшему варианту. Если вы понимаете, что справитесь с любым раскладом, значит, недоглядели. Всегда есть наихудший, но маловероятный сценарий, например, ядерная война.

Найджел Моррис: «Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь».

Кредитные же риски оцениваются строго математически, при помощи скоринговых моделей. Лучшие банки принимают решения на основе NPV‑ моделей (NPV – net present value; чистая текущая стоимость), контролируют себя в ежедневном режиме и постоянно корректируют модели. Математика, статистика и контроль.

Формула Карла Маркса «деньги‑ товар‑ деньги» в  нынешнем финансовом капитализме преобразуется в «деньги‑ риски‑ деньги».

Бизнес Тинькофф Банка – машина по принятию решений. В месяц к нам поступает 600 тысяч заявок на кредит. Это означает, что каждые несколько секунд мы принимаем решение, как правило, автоматически. Мы запрашиваем кучу информации из разных источников, сводим ее воедино, анализируем, рассчитываем скоры, вероятности дефолта и решаем, какой продукт, лимит и тариф дать клиенту. Такой подход называется risk based pricing – ценообразование, основанное на рисках.
Решения должны отвечать четырем базовым принципам.

•  Устойчивость во времени. По‑ русски звучит немного коряво, по‑ английски – sustainable.

Когда мы одобряем человеку кредит, с точки зрения срока взаимодействия с ним, это как женитьба, в среднем 8 лет.
Когда мы принимаем решение, мы должны, грубо говоря, увидеть всю нашу жизнь с этим клиентом, не только позитив, но и негатив. Примерно оценить жизненный цикл заемщика можно на основе анализа похожих заемщиков в прошлом.
Решение не может быть сиюминутным: «сегодня получить прибыль, а завтра непонятно что». Именно поэтому модели обычно строятся на сто месяцев.

•  Сбалансированность. Мы можем потратить 10 миллиардов рублей на рекламу, но при этом привлечь людей, которым продукт не нужен. Такие клиенты карты не активируют и лимит не трогают. Деньги на привлечение потрачены, а отдачи нет.

В андеррайтинге то же самое – мы можем одобрить не 30, а 50 процентов заявок. Но понятно, что внутри этих дополнительных 20 процентов намного выше риски.
Или увеличим доходность нашего продукта и потеряем лояльность клиентов. Тогда он уйдет не через восемь лет, а через четыре года.
То же самое во взыскании. Мы можем собрать деньги практически с кого угодно, просто это стоит очень дорого.
Поэтому везде нужен баланс. Мы должны всегда думать о том, что у каждого pro есть свое contra, и не залипать в крайности. Сумасшедший рост в ущерб долгосрочной стабильности опасен.

•  Информированность. Мы не можем просто смотреть на заявки и включать хрустальный шар, подсказывающий, какие из них одобрить.

На основании самых разных данных мы принимаем решение информированно. С высокой долей вероятности мы должны знать, что клиент вернет деньги.
Поэтому помимо запроса в кредитное бюро, мы используем все законные способы собрать информацию про клиентов. Вот эти большие данные (big data) позволяют предсказывать финансовое поведение человека.

•  Выверенность. Очень часто в банках продукты, тарифы, лимиты, программы лояльности делаются для рынка в целом по принципу «one size fits all».

Идеология подразумевает расслоение решения на части. В нашей власти продукты, лимиты, программы лояльности – рычаги, за которые мы можем дергать.
Мы фиксируем реакцию клиентов на эти воздействия, как академик Павлов изучал рефлексы собаки. Может быть, немножко циничный взгляд, но строго научный.
Как тариф за снятие наличных влияет на количество снятий? Какие группы клиентов утилизируют лимит всего на 10 процентов? По каким предпосылкам можно спрогнозировать скорый отказ от услуг? Что предложить ему для удержания? На такого рода вопросы мы уже знаем ответы на основе 10‑ летнего опыта.
Кредитная карта – сложный продукт; доходность полностью зависит от поведения держателя. На основе наших знаний мы предсказываем, сколько раз человек подойдет к дефолту, насколько часто будет пользоваться беспроцентным периодом и так далее.
Все эти принципы нам помог сформировать опыт Capital One, на который мы ориентировались в первые годы как на икону. Мы познакомились с Найджелом Моррисом и другими людьми, сделавшими возможным феноменальный успех Capital One. Многие приезжали и лично передавали опыт. Одно дело прочитать об истории успешной компании в интернете или книге, другое – плотно общаться с теми, кто все это делал своими руками, прочувствовать их эмоции.
Они действительно научили нас управлять рисками не так, как это делают российские коллеги. Более того, с гордостью можно сказать, что у нас в управлении рисками нет ни одного сотрудника с опытом в банках. Кроме руководителя Евгения Ивашкевича, но он в «Русском стандарте» и «Ренессанс Кредите» занимался не рисками, а продуктом и маркетингом.
Capital One летел как ракета, а мы ориентировались на ее след. В 2006–2010 годах мы копировали модель Capital One, привлекая клиентов через почтовые рассылки. Capital One был для нас мечтой, той самой Индией, к которой плыл Колумб. Но приплыли мы не в Индию, а открыли свою Америку. Если Capital One стал поглощать конкурентов и теперь обладает 700 отделениями, то мы ушли в онлайн.
Но до сих пор чтим ключевые принципы Capital One. Например, низкий начальный лимит. Он, как правило, не больше средней зарплаты по стране. Почему? Клиент использует карточку, чтобы решить проблемы, возникшие до получки. А максимальный лимит, если мы убеждаемся в добропорядочности заемщика, как правило, равен четырем зарплатам.
Легко раздать деньги – трудно потом собрать. Все без исключения менеджеры Capital One предупреждали нас об искушении бездумно наращивать бизнес. В хорошие времена люди оптимистичны, покупают себе квартиры, машины в кредит, полагая, что «жить надо сейчас». Но экономика циклична. За бумом всегда идет спад, иногда глубокий со всеми вытекающими «прелестями». Выданные в состоянии эйфории займы прожигают бухгалтерский баланс насквозь. Особенно это касается беззалогового кредитования – с помощью карт или наличными.
Надо не только прочувствовать, но и рассчитать момент, когда наращивать бизнес опасно. Поскольку все модели у нас основаны на статистике, резкие решения нежелательны. Статистика работает хорошо, когда данные в ней копятся планомерно. Наш подход – как можно раньше увидеть надвигающуюся проблему, постепенно к ней готовиться и плавно из нее выходить.
Признаки закредитованности мы заметили еще в апреле 2012 года. Осенью говорили об этом сотрудникам ЦБ, которые заезжали обсудить огромные темпы роста рынка. Ивашкевич сделал развернутую презентацию, где на графиках показал, что в системе копится дисбаланс. Возможно, мы подтвердили их подозрения: ЦБ стал поднимать надзорные требования и более внимательно следить за увлекшимися игроками. Это смягчило удар, нанесенный позже кризисом.

15  процентов заявок на кредитную карту одобряли мы на дне кризиса 2014 года.

Но и мы с 2012 года закручивали гайки. На пике мы одобряли 50 процентов поступающих заявок. Это много, учитывая, сколько людей с испорченной историей многократно получают в банках отказы, не догадываясь, что все обращения фиксируются в бюро. Ужесточали критерии мы плавно и на дне кризиса одобряли всего 15 процентов заявок. Когда увидели, что финансовое здоровье поправляется, снова приступили к осторожному увеличению, и только в середине 2017 года одобрение превысило 30 процентов.
Тот же подход к проценту заявок, идущих на верификацию (ручная проверка информации кредитными инспекторами). В разгар кризиса мы довели верификацию до 100 процентов. Затем начали расслаблять, и через три года опустили до 50 процентов. Статистические ряды, таким образом, не пострадали, на их основе можно и дальше принимать взвешенные решения.
Или другой пример. Разгар неплатежей 2009 года. Многие полностью заморозили кредитование. У нас все источники фондирования оказались закрыты. Логично было закрыть привлечение, но мы решили сильно ужать предлагаемые лимиты, размазать деньги как можно более тонким слоем. Лимиты были смешные. Клиенты ругались, что «Тинькофф» дает 5000 рублей и даже 3000 рублей. Но в тот момент это оказалось мудрым решением. Как только экономика распогодилась, мы привлекли фондирование, повысили лимиты и быстро нарастили портфель.
Анализ рисков – работа для математиков. Люди должны знать основы машинного обучения, уметь использовать большие данные в кредитном скоринге, выявлении мошенничества, идентификации. Евгений Ивашкевич приводит такой первичный набор знаний для риск‑ аналитика в области кредитного скоринга:

Наивный Байесовский классификатор

Логистическая регрессия

Композиции деревьев

Gradient boosting

Нейронные сети

Также нужно знать:

Системы обработки больших объемов данных. Hadoop. Spark.

Real time authentication. Кластеризация. EM‑ алгоритм

Обучение с подкреплением

Маркетинговая задача привлечения

Не поняли? Ничего страшного, я тоже.

Евгений Ивашкевич, директор по рискам Тинькофф Банка:
«Кризисы 2008 и 2014 годов протекали совершенно по‑ разному. Первый – внешнее шоковое воздействие. После американских катаклизмов по нам пришелся мощный удар цунами, и мы, надо признать, в тот момент оказались не вполне готовы. Отчасти мы поверили словам президента Медведева, что у нас в России тихая гавань. И действительно, в мире кризис стартовал летом 2007 года, а к нам шел больше года. Но все‑ таки добрался. Но резкий рост неплатежей наблюдался всего четыре месяца в начале 2009 года.
У кризиса‑ 2014 совершенно другая природа. Он наш, российский, рукотворный. Его создали банки, увлекшиеся кредитованием и понастроившие бизнес‑ планов. Рынок оказался не глубоким морем, а озером, куда зашли огромные фрегаты («Хоум Кредит», «Русский стандарт», Восточный банк, Альфа‑ банк и др.). Они в эту лужу просто не поместились. Клиенты оказались одни и те же на всех.
Из‑ за рукотворности кризис‑ 2014 рассасывался долго. Даже через три года сказать о его полном окончании нельзя. Риски намного улучшились, но есть опасность второй волны. Банки снова активно кредитуют. Не факт, что люди научились на прошлых ошибках.»

Глава 5
Совет в Суздале

Как я уже писал во второй главе, традиционное обсуждение стратегических вопросов на выезде пришлось на черный вторник, 16 декабря 2014 года. Тогда обсуждение отменили и вернулись в офис бороться с валютным кризисом.
Новый офсайт решили провести в любимом Суздале, славящемся прекрасными церквями, построенными на деньги купцов – предпринимателей XVIII и XIX веков.
Я назвал это мероприятие Советом в Суздале по аналогии с Советом в Филях, когда в сентябре 1812 года русские генералы решили временно сдать Москву Наполеону, чтобы накопить сил и дождаться холодов.
Нам предстояло обсудить 15–20 вопросов, которые позволят банку в кризис сохранить прибыльность и создать задел для роста, когда на потребительском рынке станет полегче.

19  февраля 2015 года в Суздале мы приняли два стратегических решения по развитию банка на годы вперед.

19 февраля 2015 года 25 ключевых менеджеров утренним «Сапсаном» добрались до Владимира, а оттуда на автобусе приехали в Суздаль. Напрямую по трассе из Москвы добираться проблематично из‑ за диких пробок.
Очень люблю большие обсуждения с участием наших лучших людей. Когда сидишь за столом с ребятами из физтеха, мехмата, прямо чувствуешь концентрацию интеллекта. Им пропитан воздух, можно топор вешать. Это как в велоспорте, когда заходишь в командный автобус и ощущаешь весь этот тестостерон, исходящий от тридцатилетних мужиков.
Мозговые штурмы у нас проходят постоянно. В пропитанную интеллектом атмосферу закидываются новые идеи и как будто вывариваются в этом котле. Моя задача – слушать. Когда идея кристаллизуется, главное ее вовремя схватить.
Кто‑ то может сказать глупость, но она наведет другого на озарение. Мысль, брошенная сегодня, вспомнится через год, когда для нее придет время. Иногда, уже в самом конце совещания, на износе, через «не могу», рождаются лучшие мысли. Как в велоспорте: решающими обычно становятся горные этапы ближе к концу тура.

* * *

В кризис 2014 года стало понятно, что монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукт, себя исчерпывает. Она была абсолютно правильной в 2007–2013 годах. Мы построили низкозатратную машину, привлекавшую больше миллиона клиентов каждый год.
Если в обычном банке 15–20 основных продуктов, то у нас, по сути, было два – кредитки и вклады/дебетовые карты, причем второй продукт требовался для поддержки первого деньгами.
Эта модель мне очень нравилась, и я всеми силами препятствовал расширению продуктового ряда. Никаких автокредитов, ипотек, займов наличными, расчетно‑ кассового обслуживания и прочего. Поход на другие рынки в тот момент стал бы громадной ошибкой. Только захват доли рынка основного продукта всеми силами. Мы эту стратегию с успехом реализовали: портфель кредитных карт с 2010 по 2013 год вырос с 6 до 75 миллиардов рублей. Банк занял 7,5 процента рынка и уступал только Сбербанку (25,5 процента) и «Русскому стандарту» (16,3 процента). Уже в Суздале мы четко понимали: в  2015 году станем вторыми с долей 10 процентов, потому что частные конкуренты сворачивали кредитование.
Но, когда у тебя большой портфель, поддерживать прежние темпы роста затруднительно. Центральный банк мягко, но настойчиво говорил о диверсификации доходов. Зависеть от одной бизнес‑ линии в стране потрясений опасно. Последний кризис, окажись он глубже, вполне мог лишить нас всей прибыли в 2014–2015 годах. Хотя куда уж глубже, чем в этот раз, когда кризисы наслоились друг на друга.
Кроме того, кризис‑ 2014 расчистил место на рынке некредитных услуг. Мы увидели, что конкуренция уменьшается, игроки разоряются и уходят с рынка. Их клиентов подхватывают другие банки, в основном окологосударственные.

В кризис 2014 года стало понятно, что монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукт, себя исчерпывает.

В каких продуктах нет риска, но высокая маржинальность? В продаже услуг других организаций за комиссию и в расчетно‑ кассовом обслуживании компаний. Причем если первое можно попробовать относительно малой кровью и в случае неудачи закрыть, то второе – длительный проект с окупаемостью в несколько лет.
В 2014 году мы часто спорили, надо ли идти в обслуживание бизнеса. Опыт работы с этим сегментом уже имели. В 2012 году мы захотели раздавать наши дебетовые карты массово через зарплатные проекты. Любая компания могла заказать для своих сотрудников карты Tinkoff Black и по реестру начислять деньги.
Но продажи не пошли. Контракты обходились дорого. Мы поняли: как отдельный продукт зарплатные карты не продаются. Каждая вторая компания спрашивала нас: «А можно ли завести счет для фирмы? А эквайринг?»
И тут родилась мысль: почему бы не открывать счета индивидуальным предпринимателям и компаниям? В нашей парадигме работы без отделений сама идея казалась аферистичной – никто не обслуживал бизнес без офисов. Стратегия подразумевала работу только с частными лицами. За счет специализации мы опережали универсальных конкурентов, вынужденных поддерживать «весь спектр услуг для физических и юридических лиц». Данное преимущество терять не хотелось.
Помимо всего, обслуживать ИП или ООО намного сложнее, чем держателей карт. Бизнесу нужны бумажные документы, касса, синяя печать… Это повергало в уныние, но на примере других проектов мы знали, что решение есть всегда. Те же справки для посольств мы сначала научились доставлять, а теперь они просто висят в интернет‑ банке: каждый может скачать и распечатать.
Смотрели на кейсы других банков. Увидели, насколько недоразвиты услуги для малого и среднего бизнеса. Открытие счетов и платежи предлагают клиентам еще больше банков, чем работают с населением. Но почти все практикуют короткий рабочий день, задерживают переводы, имеют отвратительные интерфейсы, отказываются от дополнительных сервисов и никак не упрощают бюрократию.
Для них нет разницы, какая компания перед ними – крупная или малая; всем предлагают один и тот же убогий продукт. Клиенты страдали. Это хороший сигнал: деньги легче заработать, если можешь резко улучшить качество.

Уже в Суздале мы четко понимали: в  2015 году станем вторыми с долей 10 процентов, потому что частные конкуренты сворачивали кредитование.

Конечно, в этой сфере уже появились банки, работающие качественнее. Сбербанк и ВТБ24 постоянно развивали сервис. Успехов добился Альфа‑ банк. Профессионально работали дочки иностранцев. В 2014 году появился Modulbank.
Конкуренции на рынке хватало, но и мы наработали преимущества. Во‑ первых, предпринимательская аудитория уже знала нас по продукту Tinkoff Black, телепрограмме «Бизнес‑ секреты», моим книгам «Я такой как все» и «Как стать бизнесменом». Мы отлично понимаем настроения и приоритеты таких людей.
Во‑ вторых, на картах мы обкатали лучший сервис на рынке. Клиенты обслуживаются в удобном канале: кол‑ центр, электронная почта, социальные сети, мессенджеры, приложение или интернет‑ банк, в то время как традиционные банки заставляют звонить. Система у них заточена на то, чтобы бюрократически замять проблему, а мы стремимся максимально быстро от нее избавить.
В‑ третьих, мы научились делать интерфейсы, удобные для большинства.
В‑ четвертых, мы понимали, что сможем предложить предпринимателю гораздо больше, чем просто открытие счета и проведение операций. Если сделать интуитивно понятными такие непростые вещи как бухгалтерский учет, налогообложение, управление денежными потоками, валютные платежи, эквайринг, таможенные операции, получаешь колоссальное преимущество.
В‑ пятых, команда включает много людей аналитического и технологического склада ума; им не проблема воплотить все плюсы в новом продукте.
В‑ шестых, мы собаку съели на привлечении клиентов через интернет. Мы не станем ждать, когда они придут сами, а включим свою маркетинговую машину, убеждающую людей сделать выбор в нашу пользу. Чтобы приносить прибыль, продукт обязан быть массовым.
Аргументов «за» оказалось полно. Мы продолжали оценивать, стоит ли начинать этот проект. Споры не унимались. Одни, как осторожный Оливер Хьюз, предостерегали от похода в совершенно новый сегмент. Вторые, как Станислав Близнюк, убеждали: достойную линию создадим, распространив дистанционные стандарты на бизнес‑ аудиторию и предложив внятные тарифы.
На пике этих размышлений осенью 2014 года ЦБ отобрал лицензию у екатеринбургского «Банк24.ру»  – можно сказать, первого в России сервиса с человеческим лицом для небольших предпринимателей – без бюрократии и с дистанционным обслуживанием.
Пока в банке сидела временная администрация, команда старалась продать свои наработки. Обратились и к нам. Мы вылетели в Екатеринбург на моем самолете мощной командой: Стас Близнюк, Артем Яманов, Вячеслав Цыганов, Константин Маркелов, Данил Анисимов, Виталий Мягков и я.
Пообщались с идеологами проекта Эдуардом Пантелеевым и Борисом Дьяконовым, провели достаточно полноценный due diligence. Бизнес нам понравился. Он зарабатывал чуть ли не миллиард рублей в год на достаточно маленьких объемах, по сути, в одном уральском регионе. Мы выставили предложение по цене, но против лома нет приема: нашу заявку перебило «Открытие». Команда «Банк24.ру» стала работать в нем под маркой «Точка».
А мы продолжили анализ рынка. К финальной стадии он подошел к совещанию в комплексе «Пушкарская слобода» в  Суздале.

* * *

Полгода мы плотно обсуждали и второй крупный проект – финансовый супермаркет.
Летом 2014 года мы осознали, что известность бренда позволяет нам создать финансовый портал, работающий с аудиторией, которой вообще не нужны кредиты.
Потом в разговорах стали мелькать термины «онлайн финансовый супермаркет», «экосистема», «маркетплейс». Смотрели на опыт успешного Money‑  supermarket.com. Вспомнилась и моя старая идея. Еще в 2012 году я предлагал: «Давайте уйдем от слова «банк», перенесем все на tinkoff.ru (тогда сайт назывался tcsbank.ru) и станем русским финансовым amazon.com».
Первую концепцию многопродуктового портала Артем Яманов нарисовал в августе 2014 года. Помимо банковских и страховых услуг она включала подключение к возможным государственным шлюзам, например, по штрафам или налогам; все технологически возможные варианты платежей, причем для любых лиц, не только клиентов. Опыт взаимодействия с такими людьми мы уже получили в проекте «Тинькофф Мобильный кошелек». Стратегия подразумевала, что все услуги будут собраны на портале, и каждая важная функция также реализуется в отдельном приложении для смартфона. Как раз в тот момент мы делали такое моноприложение по штрафам ГИБДД.
В начале декабря 2014 года к нам вице‑ президентом по новым продуктам вышел Александр Емешев из казахстанского Kaspi Bank. Я противник переманивания менеджеров, но в данном случае это был «наш ответ Чемберлену»: Kaspi Bank перекупил у нас двух дизайнеров, а мы у него самого лучшего менеджера, скучавшего в Алма‑ Ате, вдали от родины.
Емешев принялся окучивать партнеров, чьи продукты – ипотеку, автокредиты, страховки – можно продавать на нашем портале. И тут случилась паника 16 декабря, мы стали думать о текущих проблемах, а обсудить решение договорились в Суздале.
На Совете менеджеры представили подробные бизнес‑ планы. В соответствии с ними новые линии окупались в первом полугодии 2017 года. Мы спорили: сможем ли сохранить качество управления основным бизнесом, распылив внимание на то, в чем плохо разбираемся?
Задачи принять решение именно в этот день не стояло. Однако я решил взять инициативу в руки и объявил о запуске и обслуживания малого бизнеса, и финансового супермаркета Tinkoff.ru. Оливер и другие менеджеры, помню, сильно удивились, что мы так легко пойдем напролом сразу в двух направлениях, но было уже поздно. Решили, значит, только вперед!
Поскольку Стас Близнюк активнее всех продвигал бизнес‑ тему, я сказал: «Ты и возглавишь». Важно, чтобы лидер проекта сам стопроцентно в него верил. Тогда он способен преодолевать неизбежные препятствия. Курированием финансового супермаркета занялся Артем Яманов, который всегда отвечал за продукты и работу в интернете.
После Совета мы катались по сказочному заснеженному Суздалю на тройках с бубенцами. Затем парились в русской бане, слушали колоритную фольклорную группу, пили водку и настойки, закусывая исконно русской едой.
Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически мы создавали плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:
«Тинькофф‑ 2009, Тинькофф‑ 2014 и Тинькофф‑ 2018 – абсолютно разные животные.
Сначала – кредитные карточки и финансирование на рынках капитала. Поскольку из‑ за кризиса фондирование стало недоступно, мы поняли: надо диверсифицироваться, уйти в депозиты и успешно это сделали.
Благодаря вкладам появились новые возможности работы с частными лицами по текущим счетам. Параллельно развивали отношения с партнерами, страховые услуги.
Кредитование прибыльно, когда экономика на подъеме, а на спаде становится волатильным. Поэтому нужны такие антицикличные направления как обслуживание бизнеса и финансовый супермаркет.
До сих пор, конечно, кредитные карточки остаются двигателем нашего финансового результата, но цель, озвученная акционерам,  – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).
Мы строим две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.
Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно‑  кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными. Если мы, допустим, не зарабатываем на эквайринге как отдельной линии, то привлекаем клиентов на другие продукты. Но, расширяя продуктовый ряд, мы остаемся онлайн‑ игроком.»

Илья Писемский, финансовый директор Тинькофф Банка:
«В 2014–2015 годах мы в очередной раз переосмыслили свою модель и пришли к интересным выводам. Рынок быстро меняется, и экспертиза по оценке рисков, выдаче кредитов и привлечению депозитов перестает быть конкурентным преимуществом. Банки становятся на грань вымирания или по крайней мере становятся вторичными. Велик риск того, что они перестанут «владеть» своим клиентом и информацией о нем.
Останется три вида кредитных организаций: огромные международные банки с очень дешевыми ресурсами (примеры: Citibank, UniCredit, Barclays, Сбербанк); инноваторы, которые всегда на шаг впереди и предлагают новые удобные решения, а также маленькие коммьюнити‑ банки, хорошо знающие местный бизнес в своем регионе.
Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.
Осознав это, мы решили модифицировать свою бизнес‑ модель, построив ее вокруг клиента с постоянно меняющимися потребностями, при этом классические банковские услуги, такие как выдача кредита или привлечение депозита, абсолютно вторичны. Сегодня ему понадобилась ипотека, завтра он открывает свое дело, послезавтра едет в путешествие и меняет тарифный план телефона.
Все эти околофинансовые услуги можно предлагать в правильное время, в нужном виде и с ожидаемым уровнем сервиса, если обладать достаточной информацией и научиться ей управлять.
В результате, воспользовавшись тяжелым периодом 2014–2015 годов, мы начали выстраивать платформу, закрывающую большинство потребностей клиентов услугами банка и его партнеров.»

Глава 6
Из почты в онлайн

Суздальские решения стали возможны благодаря трансформации, пройденной банком в 2010–2014 годах.
Напомню, при старте мы и не думали про интернет. В головах жила модель директ‑ маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году Ричардом Фейрбанком и Найджелом Моррисом.
Нам очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол‑ центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался.
О вкладах мы тоже не размышляли, считая, что проще брать деньги оптом на рынке капитала: выпускать облигации, привлекать синдицированные кредиты, переуступать часть карточного портфеля.
Кризис 2008 года расставил точки на «ё». Нам давали деньги только под драконовские проценты (спасибо и на этом), но много под грядущий рост взять мы не могли даже на таких условиях.
Необходимость – лучший учитель. Стали думать о вкладах. Но как собирать деньги, если нет офисов? Выбирали между двумя способами: через почтовые отделения или интернет. Обсуждали недолго. Всем было абсолютно очевидно: собрать вклады легче на почте. Не нашлось ни одного человека, сказавшего, что лучше идти в интернет.
1 июня 2009 года мы начали рекламные кампании своих вкладов «Сберплюс» в  Кемеровской, Пермской и Челябинской областях. Позже к ним добавилась Ульяновская область. Ставка составляла от 10 до 22 процентов годовых, а срок – от 2 до 36 месяцев. Чтобы открыть депозит, человек должен был прийти на почту, где ему выдавали «книжку вкладчика» с  договором и тарифами. Всем клиентам выпускали золотую карту MasterCard, чтобы по окончании вклада перечислить на нее сумму с процентами. Предложили снятие денег в любом банкомате мира без комиссии, 10 процентов на остаток по карте, пополнение без комиссии через почту, терминалы, системы платежей. Уникально выгодные условия.
«Я был первый желающий открыть вклад на нашей почте в городе. Странно. Как отвечают почтовые работники, все смотрят буклеты и говорят, что очередной лохотрон»,  – говорится в единственном отзыве про этот продукт в интернете. Предложили людям супердоходные депозиты под гарантии государства – и все равно нет доверия. Вот что значит отсутствие финансовой грамотности. Зато в настоящие лохотроны свои сбережения тащили.
Короче, на почту мы убили целый 2009 год, собрав жалкие 200 миллионов рублей.
Не оставалось ничего другого, как попробовать интернет‑ канал. 3  марта 2010 года мы дали старт программе онлайн‑ депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса. Продукт назвали «СмартВклад».
Клиенты в Москве или Санкт‑ Петербурге заполняли анкету на сайте банка или звонили в центр обслуживания. При назначении встречи до 16.00 комплект документов на открытие вклада и именную карту черного цвета (позже мы назовем ее Tinkoff Black) мы привозили уже на следующий день.
Представитель приезжал в офис или домой, удостоверялся в личности человека, подписывал предварительно составленный договор, выдавал карту, приветственное письмо, буклет и инструкцию по внесению платежей.
Чтобы компенсировать комиссию, удерживаемую с клиента его банком, придумали дополнительный бонус.  1, 5 процента прибавлялись ко всем суммам, пришедшим на вклад переводами из других банков. Также мы платили партнерам (Почта России, «Элекснет», «Контакт» и  другие), которые принимали наличные от наших клиентов без комиссии.
Поскольку схема работы была непривычной, сам вклад мы сделали максимально понятным и выгодным. Основные условия действуют до сих пор.
Проценты по «СмартВкладу» выплачиваются ежемесячно и по выбору клиента перечисляются на карточный счет либо капитализируются. Схему выплаты можно изменить в любой момент. Все вклады пополняемые.
По окончании депозита сумма с процентами капает на дебетовую карту. Человек может либо открыть новый вклад, либо перевести деньги в другой банк, либо снять наличные в банкомате. Все без комиссий. На остаток по счету доход начисляется примерно на уровне ставок по вкладам в госбанках.
На момент старта ставка по вкладам составляла 14,5 процента для вкладов с любой суммой от 30 тысяч рублей на срок от 12 до 36 месяцев. Неудивительно, почему умные люди с деньгами сразу обратили на продукт внимание.
«Мы проводим революцию в сознании клиентов. Чтобы сделать депозит, им больше не придется добираться до отделения и стоять в очереди. Это особенно ценно в Москве и Питере, где на дорогах, к сожалению, пробки»,  – говорил я при запуске.
Конечно, недоверия было много. Люди привыкли идти в отделение и делать вклад наличными. Схема с открытием депозитного счета и последующим его пополнением не выглядела понятной. Многие думали, что надо отдавать наличные представителю банка.
Но задача убедить всех и не стояла. Нам хватало только продвинутой аудитории. И она нас не подвела, положив в банк за три весенних месяца 1,2 миллиарда рублей. Учитывая, что портфель кредитов на январь 2010 года составлял всего 6 миллиардов рублей, такой приток позволял ощутимо наращивать бизнес.

3  марта 2010 года мы дали старт программе онлайн‑ депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса.

За три месяца 4000 человек открыли в банке более 5000 вкладов. 81 процент клиентов был обслужен в Москве, 19 процентов – в Санкт‑ Петербурге. Средний вкладчик открыл 13‑ месячный депозит на 158 тысяч рублей (без учета последующих пополнений). Люди активно пополняли вклады: 3000 пополнений на 320 миллионов рублей. Самым популярным способом открытия и пополнения стал перевод из других банков (89 процентов средств).
Выход на новую аудиторию резко увеличил число упоминаний в интернете. Вот несколько отзывов от самых первых клиентов, пришедших в марте 2010 года.

«Завел себе вклад в очередном проекте Олега Тинькова. Банк, работающий в интернете, без физических отделений и без медлительных «девочек‑ операционисток». Никуда не ездил, оставил заявку на сайте, сегодня представитель приехала привезла договор и карту. О каждом чихе приходит смс‑ оповещение».
«Интересуют пока рублевые инструменты. В облигациях интересных предложений уже нет. Депозит в любом банке смотрится куда как привлекательнее в силу наличия страховки АСВ. Не бейте сильно, но выбрал Тинькова. Мне некогда ходить по отделениям и его предложение оказалось интересным. Заполнил анкету онлайн, приехал курьер – привез документы, подписал, перечислил бесплатно со своего счета в Ситибанк – быстро и просто. Вклад 14,5 процента годовых, 1,5 процента – единоразовый бонус при зачислении денег. На три года с возможностью пополнения. Возможность досрочного снятия с потерей процентов – в общем то, что нужно».

«Спасибо за сервис. Вчера приехал ваш представитель. Все быстро и качественно. Жаль, помню только имя – Сергей. Похвалы заслуживает!».
«Несмотря на косяки, у меня очень положительное ощущение от этого банка. От него веет какой‑ то инновационностью. Примерно такое же чувство у меня в свое время вызывал «Скайп», «Скай Экспресс», эппловские девайсы. Они делают простой и удобный продукт, которым хочется пользоваться снова».
«К вам лично приезжает человек в удобное для вас место и время, так что нет никакого гемора с поездками и очередями. Мне, например, было удобно встретиться с ним в ближайшей кафешке».
«Отсутствие комиссии подкупает вдвойне, не люблю искать банкомат именно своего банка, но и таскать наличку с собой не нравится. Для бесплатного обслуживания достаточно разместить 30  000  рублей, сделать это можно без комиссии многими способами».
«То, что Тиньков сделал в плане вкладов, великолепно. Надеюсь, в скором времени пойдет дальше и у него появится зарплатный проект».
«Живу в Подмосковье, встречались в районе трех вокзалов. Все прошло за 5 минут. Супер. Сэкономил кучу времени, так как в Москве был по делам, а время – деньги. Деньги перевел через «Русский стандарт» (продукт «Банк в кармане»). Стоимость перевода по интернет‑ банку – 10 рублей. Рекомендую. Люди идут в правильном направлении. Теперь надо делать функциональный интернет‑ банк, да такой, чтобы в нем разобрался даже трехлетний ребенок».

Сразу появились и скептики. Миграционный консультант Сергей Килязов писал в Livejournal: «На сайте не указано, что сотрудник может приехать в выходной день. Да, указано, что «если до 16.00, то в течение 24 часов…». Думаю, стоит особо указать. Сотрудник отказался от приглашения (угощения) кофе‑ чаем в кафе в 15 метрах от метро, где была назначена встреча. Ну, разве так можно? Как же без адреса у метро можно серьезные дела решать. Пришлось устроиться в торговом центре наверху в фастфуде. Предложения: наполнить интернет‑ банк услугами и шаблонами переводов партнерам; организовать переводы «Яндекс. Денег» и  Webmoney без процентов (из банка в платежные системы)».
Поставив на рельсы приток депозитов, мы сконцентрировались на росте кредитования. С 2010 года отклик на почтовые рассылки потихоньку падал. Каждый привлеченный клиент не может обходиться дороже суммы, которую мы приблизительно знаем. При отклике на письмо от 3 процентов с прибыльностью все нормально, но когда он падает до 1,5–2 процентов, экономика резко ухудшается.
Мы стали думать о поиске кредитных клиентов в интернете. Тогда этого не делал никто. Банки, проводившие эксперименты по онлайн‑ привлечению, «наелись» невозвратов и ушли обратно в офисы и магазины. Евгений Ивашкевич, видевший неудачный опыт «Ренессанс Кредита», категорически возражал: «Никакого интернета! Там трутся мошенники. Только через мой труп».
Но наш подход test and learn (тестируй и учись) говорит, что всегда лучше попробовать, оценить, насколько увеличится невозврат, какова окажется стоимость привлечения, все взвесить и потом принимать решение о масштабировании. Ведь в онлайн‑ депозиты тоже никто не верил, а они выстрелили, в отличие от почтовых, в которых никто не сомневался.
Мы сделали посадочные страницы с заявками на кредитную карту и через рекламу собирали посетителей. Проверялись они с особой тщательностью службой верификации. Для корректного теста нужно несколько месяцев. Тогда становится понятно, как обслуживает долг аудитория из нового канала, насколько там много мошенников, сразу снимающих весь лимит и пропадающих с концами.
Тесты оказались многообещающими с точки зрения рисков, но особенно радовала цена добычи новых клиентов. Если человек, привлеченный по почте, обходился в несколько тысяч рублей, то в интернете по некоторым каналам, таким как текстовые тизеры в Почта@Mail.ru, заявка одно время стоила меньше 50 рублей. По другим каналам доходила до нескольких сотен рублей, что все равно очень дешево. С такими затратами можно позволить и более высокие риски, чем в почтовом канале.
Артем Яманов привел в качестве партнера Александра Савченкова, своего одногруппника по физтеху. Саша одним из первых в России строил привлечение клиентов по модели CPA (cost per action, оплата за действие). И тут поперло. Я видел, как по CPA привлекаются тысячи заявок ежедневно. Я не верил своему счастью и через какое‑ то время спросил:

–  Саша, слушай, а «Русский стандарт», Альфа‑ банк у тебя заявки покупают?
–  Нет пока.

Мы оказались в голубом океане. Интернет кишил людьми, желающими взять кредит, а конкуренты сидели в своих офисах с кожаными диванами и не подозревали об этом. Очень скоро в интернете мы собирали в разы больше заявок, чем через почту, приносившую 50 тысяч анкет в месяц.

Евгений Ивашкевич, видевший неудачный опыт «Ренессанс Кредита», категорически возражал: «Никакого интернета! Там трутся мошенники. Только через мой труп».

Мы расширяли сеть представителей с идеей, что они будут не только доставлять документы по вкладам, но и кредитные карты. В июне 2011 года запустили доставку в Екатеринбурге, Новосибирске и Перми; в  августе подключили еще восемь городов: Казань, Красноярск, Новокузнецк, Сочи, Тольятти, Томск, Ульяновск и Уфу.
Тогда же в помощь руководителю интернет‑ проектов Сергею Леонидову наняли молодого интернет‑ маркетолога Кирилла Боброва, перед которым поставили задачу онлайн‑ привлечения.

40  000 заявок принесла акция с Groupon в сентябре 2011 года. Мы поняли, что нашли золотую жилу.

Кирилл стал обходить весь рынок, договариваясь о партнерствах. И к сентябрю созрела крупная сделка. Тогда был купонный бум, и мы договорились с Groupon, что каждый пользователь, оформивший карточку, получит на свой счет в купонном агрегаторе 1500 рублей. Groupon просто разослал предложение по базе, и за несколько дней заявки на карты подали 40 тысяч человек. Для сбора такого числа через почтовые рассылки, потребовалось бы более миллиона бумажных писем и несколько недель! Мы поняли, что нашли золотую жилу.
Рост портфеля требовал денег. Отсюда пошли мощные акции по стимулированию вкладов. Лучше всего сработали подарки в виде iPad. С их помощью мы получили миллиард рублей сверх плана.
В начале 2012 года мы окончательно решили, что будем онлайн‑ банком. Я записал обращение к клиентам:

«Здравствуйте!
Меня зовут Олег Тиньков.
Я вырос в маленьком шахтерском городке Ленинске‑ Кузнецком, и в моем доме не было даже телефона.
Прошло всего 25 лет, и технологии изменили жизнь до неузнаваемости.
Мобильная связь и интернет сделали информацию доступной прямо на кончиках пальцев.
С помощью новых технологий мы зарабатываем деньги, развлекаемся, но, самое главное, освобождаем время на то, что действительно любим: семью, природу или творчество.
Разумеется, прогресс коснулся и банковских операций. Сегодня очень важно экономить время клиента и избавить его от рутины. Люди перестанут стоять в очередях, когда поймут, что все операции можно совершить через интернет или по телефону.
У онлайн‑ банка «Тинькофф Кредитные Системы» больше двух миллионов клиентов, потому что мы сделали банковские операции максимально простыми.
Если вам нужны деньги – оформляйте кредитную карту, самый удобный и цивилизованный способ кредитования. А если есть временно свободные средства, то наши вклады очень выгодны.
Всем клиентам бесплатно доступны операции через интернет‑ банк или мобильный телефон.
Чтобы стать клиентом, нужно прямо сейчас заполнить небольшую анкету на сайте банка, а дальше действовать будем мы».

Георгий Чесаков, вице‑ президент Тинькофф Банка, руководитель Тинькофф Мобайл:
«Каковы факторы успеха Тинькофф Банка? Люди, оказавшиеся в банке в 2006–2008 годах, были очень разными, но с одинаковыми базовыми принципами. Мы шли к одной цели и дальше старались подбирать людей такого же склада.
Второй важный фактор: безусловно, давление Олега на всех. Оно привело к тому, что менеджеры, которые не способны с ним справляться – даже я в какой‑ то момент,  – в итоге ушли.
Остались люди, способные выдерживать высокий уровень накала. Это приводит к тому, что многие вещи можно говорить прямо. Тут постоянно все ссорятся, но система продолжает работать. Культура прямоты очень важна. Тебе не надо тратить время на то, чтобы никого не обидеть. Политкорректность сжирает много энергии в организациях. Возможность говорить спорные, провокационные вещи ведет к инновациям.
Люди в меньшей степени боятся ошибиться. Это во многом идет от Олега. Он толерантен к ошибкам, но не к интригам, тупости или нерешительности, что очень сильно отличает его от большинства российских акционеров.
«Политика» в  банке сведена к минимуму. Во‑ первых, есть объективная реальность и метрики, относительно которых можно оценивать те или иные действия. Например, хорошо для клиента или плохо. NPV – больше нуля или меньше. Когда ты интеллектуально рассуждаешь, доказываешь с цифрами в руках, не остается поля для интриг.
Во‑ вторых, всегда можно эскалировать – вплоть до Олега – и можно быть уверенным, что ситуация разрешится на основе здравого смысла, а не политических предпочтений или фаворитизма.
Еще один важный фактор успеха – система долгосрочной мотивации, которая спаивала команду. Люди понимают, что находятся в одной лодке, и решают проблемы конструктивно.
В банке создана атмосфера причастности. Людям небезразлично то, чем они занимаются. Мы хотим создать лучший банк. Делать средний банк никому не интересно, а худший – невыгодно.
Есть еще несколько факторов, менее «культурных», но также очень важных: как минимум два: отсутствие отделений и искреннее желание сделать хороший сервис.»

Константин Маркелов, вице‑ президент по бизнес‑ технологиям Тинькофф Банка:
«Мне всегда нравилось решать сложные задачи, и желательно, чтобы новые, не по шаблонам, а с применением мозгов, здравого смысла, анализа цифр. В институте я два года решал проблемы информационной безопасности, где совмещалось и программирование, и научное знание. В 2007 году, когда заканчивал мехмат, было непонятно, где еще применять мозги кроме науки, преподавания или программирования.
В Тинькофф Банке, который только стартовал, работал мой приятель Дмитрий Кривошеев, который занимался рассылками и говорил, что как в банке динамично и демократично. Он рассказывал, что напрямую видится с Олегом Тиньковым и со всем топ‑ менеджментом общается на равных.
Собеседовали меня часа два Георгий Чесаков, Станислав Близнюк, Александр Серединский. В итоге все успешно случилось, и в конце 2007 года я пришел работать в банк.
Сразу почувствовал дикую разницу между тем, как движется в России наука и как динамична, проактивна, дико заряжена на конечный результат коммерческая организация. Мне показалось, это фундаментальное отличие, из‑ за которого в науке не все так хорошо.
Поначалу все было вручную: мы скорили клиентов в Excel. Когда клиентов обслуживали по телефону, часто операторы обращались к нам и спрашивали, как ответить на вопрос.
Я стал задавать вопросы, и глупые, и умные. Получилось так, что многим вещам я сразу смог научить и разработчиков. Например, генерация выписок шла целые сутки, а я разобрался, как сделать ее за пять минут, при этом файл весил в несколько раз меньше. Просто потому, что понимал, как устроен pdf.»

Глава 7
Кровавый план

Невыносимо смотреть на то, как твоя блестящая машина с мощным мотором простаивает из‑ за отсутствия бензина.
«У нас есть «Роллс‑ Ройс». Идеальный механизм выдачи очень прибыльных кредитов. Надо только залить туда деньги»,  – много раз повторял я на встречах с инвесторами в 2008–2010 годах. Но привлечь крупные суммы мы не могли и буксовали с крошечным портфелем 5–6 миллиардов рублей.
Разумеется, помимо красивой фразы про «Роллс‑  Ройс», мы выработали детальный план. Мы верили, что в России пришло время кредитных карт как цивилизованного инструмента займов.
Относительно недавно карточные бумы прошли в Бразилии (2002–2006), Венгрии (2005–2009), Польше (2004–2008), Чехии (2005–2009), Турции (1997–2001), Мексике (2002–2006). В каждой из стран бурный рост длился примерно четыре года.
Темпы роста числа карт поражали воображение. В Польше и Венгрии они превышали 35 процентов в среднем за год, в Турции составляли 29 процентов, в Мексике – 27 процентов.
Российские показатели на 2009 год примерно соответствовали тому, что наблюдалось в этих государствах до начала роста. Так, на душу населения у нас приходилось всего 0,078 карты. Очень похожие цифры перед бумом показывали другие развивающиеся страны: от 0,05 в Венгрии до 0,125 в Бразилии. Такое же проникновение, как в России, демонстрировали Польша (0,074), Турция (0,075), Мексика (0,076).
ВВП на душу населения в России примерно составлял 15  100 долларов, то есть экономически страна созрела для кредитного рывка. В Польше он случился на уровне 13  800 долларов, а в Турции, Бразилии и Мексике среднедушевой ВВП был даже на 30–50 процентов меньше.
Далее мы изучили банки, оседлавшие бум лучше конкурентов. Мексиканский SerFin в 2000–2004 годах увеличил рыночную долю с 6 до 15 процентов. Citibank показал впечатляющую динамику в Польше, Турции, Чехии. Испанский BankInter с 2002 по 2007 год довел число активных кредитных карт с нуля до 450 тысяч, запустив директ‑ маркетинг совместно с Capital One.
Сам Capital One отжигал на устоявшихся, крайне конкурентных рынках. В США он умудрился с 1998 по 2002 год нарастить долю с 3,5 до 6 процентов, демонстрируя рост в среднем на 24 процента в год, тогда как весь рынок увеличивался на 7 процентов. В Великобритании Capital One выпустил первую карту в 1996 году, а к 2004 году отъел 7 процентов рынка.
В США Capital One вошел в десятку после поглощения Hibernia, North Fork и Chevy Chase Bank. По размеру портфеля он оказался в топ‑ 5 наряду с грандами благодаря ставке на сегмент сабпрайм (subprime)  – самых рискованных заемщиков из числа тех, кому вообще можно дать в долг.
Другой вдохновляющий пример: MBNA. Банк открылся в 1982 году как дочка Maryland Bank. В 1991 году он стал монолайнером в кредитных картах, специализируясь на кобрендах с профессиональными ассоциациями и спортивными командами. В 1995–2002 годах MBNA запустил дочки в Ирландии, Испании, Великобритании и Канаде, а в 2006 году оказался продан за 35 миллиардов долларов Bank of America.
Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается. Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У нас по факту в 2009 году было 50 долларов.
Преимущество директ‑ маркетинговой модели в том, что география потребителей в рамках страны не ограничена. В населенные пункты с откровенно низкой конкуренцией ты проникаешь по‑ партизански, без собственной инфраструктуры. При этом специализация позволяет отточить продукт и максимизировать прибыль, в то время как универсальные банки вынуждены поддерживать широкий продуктовый ряд.
В отдельных странах карточные монолайнеры не достигли успеха. В Германии и Франции развивать подобный бизнес банки не могли из‑ за недостатка кредитной информации в бюро, слишком жесткого регулирования и консервативности потребителей. Но наш рынок больше напоминал американский или восточноевропейский.
Люди толерантно относились к покупкам в кредит. Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.
Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас нет денег? Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.
Сначала развивались на мои средства, вырученные от продажи пивоваренного завода холдингу Sun Interbrew. На эти 60 миллионов долларов мы купили лучший на рынке софт, нанимали людей и выдавали самые первые кредитки.
Еще до выпуска первых карт я искал возможность взять в долг, но стартап доверия не вызывал. Поэтому созрел план продажи пакета акций инвестору, желательно – «с именем». Поиск начал с Citigroup. По электронной почте меня подбодрили («Красава!»), но денег не дали. Затем повстречался с одним из руководителей российского Morgan Stanley. Он сказал: «Слушай, Олег, мы такими вещами не занимаемся, но знаю, у Goldman Sachs есть фонд специальных ситуаций – примерно под такие высокорисковые вложения».
Так, довольно быстро я вошел в переговоры с самым знаменитым инвестбанком мира. В тот период Goldman Sachs уже вкладывал в России, в частности, в коллекторское агентство Евгения Бернштама «Секвойя».
Глава фонда Goldman Sachs Special Situations Джулиан Салисбури (Julian Salisbury) приехал ко мне в офис в феврале. Я ему сунул бизнес‑ план, он полистал и сказал: «Да, круто». Уже в апреле мы подписали term sheet (предварительные условия сделки), а дальше началась юридическая экспертиза.
К несчастью, в июле в США грянул кризис. Выяснилось, что бумаги, выпущенные под ипотеку и оцененные рейтинговыми агентствами как супернадежные, на самом деле покрывают мусорные кредиты, которые никогда не будут отданы.
В августе мне позвонил Джулиан:

–  Олег, вот начался ипотечный кризис. В экономике все плохо. Мы теперь боимся инвестировать.
–  Джулиан, мы же провели такую большую работу! Вы все проверили, понимаете, что модель рабочая.
–  Банки сейчас страдают…
–  Это они в Америке страдают, а у нас в России рынок кредитных карт даже не начал развиваться.
–  Да, Олег, ты прав, но пойми меня, в такие времена фонды должны закручивать гайки.
–  Мы уже вложили столько сил и времени в эту сделку, и не такая большая сумма, чтобы сдавать назад.

В таком режиме мы разговаривали минут тридцать. Я нервно ходил вокруг бассейна своей виллы Le Palme в Форте‑ дей‑ Марми и плохо представлял, что будет, если сделка, на которую так надеялся, сорвется.
Но все оказалось не так страшно. По сути, Джулиан, понижал цену. Goldman Sachs собирался заплатить 15 миллионов долларов за 10 процентов, а в итоге мы сошлись на 10 миллионах плюс опцион еще на 5 процентов по немного более высокой цене. Используя ситуацию, они получили дисконт, но я все равно был доволен. На тот момент я вложил в банк 60 миллионов долларов, а они входили по оценке 100 миллионов, то есть моя доля сильно выросла в цене, а с учетом реализации опциона они вошли по оценке 133 миллиона долларов. С позиции сибирского предпринимателя, что называется «от сохи», более чем неплохо. Ведь существовал лишь бизнес‑ план, пусть и подкрепленный исследованиями Boston Consulting Group и MasterCard Advisors.
После подписания сделки 1 сентября в лондонском офисе Goldman Sachs на Флит‑ стрит в корпоративном баре Джулиан взял бутылку дешевого шампанского, налил по бокалу и сказал:
–  Знаешь, Олег, я уверен, что у тебя все будет круто.
–  Почему? Даже я до конца не уверен.
–  В мае мы с тобой в машине проехали этап Джиро д’Италия из Камайоре до Генуи.
–  Отличный этап! Чинкве Терре – одно из красивейших мест в Италии.
–  У твоей велокоманды так хорошо выстроена логистика. Все работает как часы: гонщики, механики, массажисты, менеджеры. Этот караван ездит из города в город – и никаких сбоев. Ты умеешь делать бизнес на деталях.
–  Ну, это, наверное, не моя заслуга…
–  Если ты смог организовать такую команду, то банк и подавно построишь. Для меня именно это стало триггером в принятии решения.

Так в очередной раз велоспорт помог мне в жизни, как в Ленинске‑ Кузнецком, когда секция отвлекла от небезопасных дворовых развлечений, а выезды на сборы дали первый бизнес‑ опыт. Из Средней Азии я привозил и продавал в Сибири дефицитные товары: мохеровые шарфы, джинсы, кроссовки и даже хоккейные клюшки.
С Goldman Sachs мне сильно повезло. Я получил не только необходимые в тот момент деньги, но и партнера, давшего связи, технологии, ноу‑ хау. Связи понадобились уже через несколько месяцев.
В сентябре поступили деньги, а в октябре мы размещали первый выпуск рублевых облигаций. Эта драматическая история с настоящими слезами на наших с Оливером глазах подробно описана в книге «Я такой как все». Если кратко, нам мало кто верил. Даже организатор выпуска, банк «КИТ Финанс», отказался покупать бумаги, а я навсегда поссорился с его главой Александром Винокуровым. Из объема выпуска в 1,5 миллиарда рублей с грехом пополам мы привлекли 400 миллионов рублей – копейки по меркам карточного бизнеса.
Свободные деньги в банке заканчивались. Мы перестали выдавать кредитки и задерживали зарплаты топ‑ менеджерам. И в этот кризисный момент Goldman Sachs предоставил в долг еще 20 миллионов долларов. Джулиан сразу предупредил: «Олег, больше не звони и не проси. Распорядись этими деньгами как последними». Долг стоил 18 процентов годовых, да еще и с варрантами, но они в итоге спасли компанию.
У Goldman Sachs репутация мировой закулисы. Люди думают: в  этом банке знают больше, чем в других. Когда следующие инвесторы видели Goldman Sachs, они легче шли на контакт. К кредиту с варрантами присоединились шведский фонд Vostok Nafta и американский хедж‑ фонд Blue Crest.
Еще позже в ресторане Аркадия Новикова «Недальний Восток» прошла встреча с Лукасом Лундином, главой фонда Vostok Nafta. Не торгуясь, Лукас согласился купить 15 процентов за 30 миллионов долларов. Таким образом, в 2008 году банк оценивался уже в 200 миллионов.
Помимо денег Goldman Sachs дал экспертизу. Так, Ион Дактоглу, англичанин, но грек по происхождению, помог построить отчетность, познакомил с инвесторами, научил правильно делать презентации.

Конец ознакомительно фрагмента. Купить книгу можно по ссылке на сайте: labirint.ru